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福伊特CEO林哈德将出任德经济亚太委员会新主席
福伊特CEO林哈德将出任德经济亚太委员会新主席 2013-9-24 中国经济网 德国经济亚太委员会(APA)宣布，福伊特集团首席执行官林哈德将于2014年初出任德国经济亚太委员会主席，是德国经济亚太委员会主席的首位来自于一家家族企业的首席执行官。现年62岁的林哈德对此表示：“我们致力于推动亚洲和欧洲之间的双向贸易与投资，并不断打破贸易投资壁垒。与十年前相比，亚欧之间的价值链连接越来越紧密。我们需要进一步推动亚洲市场融入全球经济。” 据林哈德介绍，德国经济亚太委员会是代表活跃在亚太地区的众多德国企业的一家组织，致力于推动亚洲和欧洲之间的双向贸易与投资。德国经济亚太委员会在促进中德经贸关系方面扮演着独特的角色，许多中德两国领导人互访期间均曾在德国经济亚太委员会举行的晚宴上就中德关系发表了重要演讲。自2003年起，林哈德就与德国经济亚太委员会开展了合作。 成立于1867年的福伊特是欧洲最大的家族企业之一，林哈德在2008就任福伊特集团首席执行官，在他领导下，福伊特集团近年来在中国不断扩大投资，加强与中国的合作。去年2月，福伊特宣布5年内计划在中国增加投资4亿欧元，并大幅增加在华员工总数，以继续推动福伊特在中国业务的快速增长。福伊特在德国本土之外最大的培训中心已于去年11月在昆山市奠基。该项目总投资额为900万欧元，预计于2014年初竣工并投入运行。 林哈德提出，中国是德国在亚洲最重要的经济伙伴，德国是中国在欧洲最重要的贸易伙伴。2011年中德双边贸易额约占中欧贸易总额的三分之一。去年中国市场占德国出口的6%，接近德国向亚洲市场出口的一半。中德两国经贸合作前景广阔。以福伊特为代表的众多德国大型企业在可再生能源、公共交通和环保等方面等均拥有世界领先的技术和解决方案，能够为中国的可持续发展做出重要贡献。福伊特水电参与了包括三峡、龙潭、溪洛渡等中国大型水电工程。福伊特造纸的环保解决方案正在帮助中国造纸业实现绿色转型。福伊特的驱动产品广泛应用于中国高铁、城市交通等领域。 - 2013-09
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废纸进口前7个月量价齐跌
废纸进口前7个月量价齐跌 2013-9-24 海关 据海关统计，今年前7个月，我国进口废纸1730.8万吨，同比下降0.4%，价值35.3亿美元，同比下降6.1%，进口均价204.2美元/吨，下跌5.8%;进口木浆963.8万吨，同比下降1.7%，价值64.7亿美元，下降1.5%，进口均价671.2美元/吨，上涨0.2%。 前7个月，美国依然是我国废纸的最大进口来源地，进口数量占我国废纸进口总量的44.2%，共764.3万吨，增长3.4%。我国自欧盟28国共进口废纸469.3万吨，下降11.5%。此外，我国自日本进口废纸237万吨，增长8.6%。 前7个月，我国从加拿大进口木浆240.1万吨，下降3.9%;自巴西进口木浆147.3万吨，下降2.9%;自美国进口木浆114.1万吨，下降9.1%。 前7个月，外商投资企业进口废纸1275.3万吨，增长5.2%;进口木浆481.7万吨，增长7.8%。 - 2013-09
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山东西部经济隆起带环保不达标 效益再好也不要
山东西部经济隆起带:环保不达标 效益再好也不要2013-9-24 中新网 山东省济宁化工园区管委会今年上半年谢绝了27个引进项目，坚持对项目的科技含量、环保要求等方面进行专家审核，如审核未通过，则项目将不能落户。 孔孟之乡济宁市原有煤炭储量达250多亿吨，而由于长期过份依赖煤炭资源发展，导致资源接近枯竭。与济宁市相似，地处山东西部的枣庄、菏泽、聊城同样有着丰富的煤炭资源，但由于长期形成对煤炭资源的依赖，且长期的粗放加工的产业形态，造成当地生态、环境的恶化。 山东省日前制定《西部经济隆起带发展规划》，规划区域包括枣庄、济宁、临沂、德州、聊城、菏泽6市和泰安市的宁阳县、东平县。该规划要求山东上述地区加快推进新型工业化，以特色产业和资源精深加工为突破口，强化节能减排，增强自主创新能力和产业竞争力。 当地官员解读说，国家环境保护部近日与北京、天津、河北、山西、内蒙古、山东等六个省区市人民政府签订了大气污染防治目标责任书，并出台了实施细则，在产业结构和煤炭消费等方面进行了规划。山东西部经济隆起带强调环保指标，实质上是在强调产业升级，以避免西部经济重蹈“发展-污染-治理”的覆辙，对新上项目一律强调资源和环境承载力指标。借此实现山东省在经济高速发展同时追求“蓝天白云、繁星闪耀”环境梦想。 “有些项目效益虽好，考虑到项目可能带来的污染问题，我们就不能让它们入驻。”济宁化工园区管委会主任王允东告诉本社记者，作为山东西部经济隆起带上重要规划区，济宁化工园区规划了煤化工、精细化工、化工新材料、生物医药四大产业板块，该园区料将为山东西部崛起起到重要作用。 中共枣庄市委书记陈伟透露，枣庄煤炭产业将向高附加值、精细化方向发展，截至2012年底，枣庄市已建在建煤化工及精细化工项目总投资达591亿元人迷。陈伟表示，城市转型，一方面要做好“减法”，以铁的手腕淘汰落后产能，另一方面要做好“加法”，加快发展循环经济、低碳经济、绿色经济，降低资源消耗强度。 - 2013-09
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至柔新突破柔韧新突破-舒洁面纸产品全线升级
至柔新突破/柔韧新突破-舒洁面纸产品全线升级2013-9-23 金佰利2013年，舒洁○RKleenex○R依托金佰利全球领先技术，以全新的工艺，将舒洁面纸产品（盒纸、抽纸、手帕纸）全线升级，使纸巾变得更柔软、更厚实、更顺滑，综合手感大大提升。升级后的盒纸更特别添加了乳液精华，至柔宠爱肌肤。 另外，所有新升级产品均选用优选的原料--100%美洲进口原木浆、源自高标准FSC认证的林木纸张，品质安全、可靠、环保。 目前，所有舒洁升级面纸已陆续在各大商超和网上商城进行售卖。 舒洁，作为全球家庭用纸品类的知名品牌，以产品品质为上，关怀呵护您和您的家人。 - 2013-09
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金红叶纸业将在成都成立西南区总部
金红叶纸业将在成都成立西南区总部 2013-9-23 中国纸网 7年前，亚洲最大生活用纸巨头——金红叶纸业集团落户成都，先期总注册资本仅约1000万元，而今已增资到2.2亿元，短短7间增资了22倍。金红叶纸业集团CEO徐锡土近日表示，决定在成都成立西南区总部，辐射云、贵、川等地区。 位于成都经济技术开发区龙腾工业城的成都金红叶纸业有限公司，是金红叶纸业集团的分公司。自落户成都以来，受到了政府无微不至的服务，让企业少了许多后顾之忧，这也是后来不断增资扩大产能的原因。 金红叶纸业在成都不断增资扩容，最终获得的回报则是成倍增长的可喜业绩。由其提供的数据显示，成都金红叶纸业的生产能力、销售收入、净收利润、实际缴税等生产经营指标，在7年间增长数十倍。生产能力从2006年年产能293吨发展到去年的19766吨，销售收入从2006年的324万元增至去年的20332万元，净收利润则由亏损状态发展到去年的722万元，上缴税收由起初的0.8万元增加至去年的455万元。 如此良好的发展态势，进一步增强了金红叶纸业在成都的发展信心。谈及企业未来在成都乃至四川地区的发展战略规划，徐锡土表示，成都在西部地区地位优势突出，在未来5年内，金红叶纸业将在成都设立西南区总部，同时还将在遂宁、雅安建设2个造纸基地，预计届时年产总量达到20万吨，实现年产值30个亿，形成西南的生产基地及物流集散地，辐射云、贵、川等地区。 - 2013-09
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委政府接管卫生纸厂战“纸荒”
委政府接管卫生纸厂战“纸荒” 2013-9-23 中国广播网 委内瑞拉政府21日宣布，将临时接管一家卫生纸生产厂，以期从源头调查市场上“厕纸难求”的状况。 委内瑞拉国家电视台ATV当天援引副总统豪尔赫?阿雷亚萨的话报道，政府将“临时接管”这家设在阿拉瓜州的造纸厂，以核实“卫生纸的生产、销售和分销环节”。 从今年早些时候开始，委内瑞拉出现卫生纸短缺状况。在首都加拉加斯，某家超市一旦新上卫生纸，会引来大批顾客排队购买。 - 2013-09
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花王变速：在中国为何干不过宝洁？
花王变速：在中国为何干不过宝洁？2013-9-23 环球企业家 大多数日资企业早已放弃终身雇佣制，而花王仍坚持采用。当失去承担决策责任的企业家式人物时，集体主义决策就会导致复杂而冗长的决策速度。在日本，这种作风是其成功原因，产品研发几乎万无一失，可在中国，这样的决策机制就遭遇严重的水土不服。 妙而舒纸尿裤让花王中国嗅到了久违的成功感。去年是花王与掌握中国渠道经营方法的上海家化合作的第一年，花王消费品批发业务的销售额即取得100%增长，其中八成销售额归功于这款妙而舒纸尿裤产品。 过去，花王进入中国20年，产品只在上海、北京、广州与深圳等大城市销售，原因在于花王不懂得经营非现代化的流通渠道。不知道如何与中国的批发商合作。所以，也就出现了花王产品只在一线城市销售，二线、三线、四线、五线城市都欲破无门。 所以，一个滑稽的场面出现了。在全球销售额高达104亿美金，而中国市场占比只有2.9%。花王也许是全球化时代下最失败的跨国公司。其竞争对手宝洁，同样进入中国约20年，在中国一年销售额高达约60亿美金，两者相差近20倍。 在全球市场，特别是日本市场旗鼓相当的一双对手，为何在中国会出现如此反差?这必须提到花王滑稽的企业文化。当大多数日资跨国企业早已放弃终身雇佣制时，其目前仍坚持采用。一种集体主义的决策文化令花王强调的是“企业与个人的成功一体化，所以企业成功也是个人成功，反之亦然。”花王中国区董事长沼田敏晴阐述了花王的企业文化。 无论你崇尚何种企业文化，但资本市场与投资人只希望看到增长。一旦增长无法延续，大问题也随即而至了。 困扰 当一家企业失去了承担决策责任的企业家式人物时，集体主义决策系统就会导致复杂而冗长的决策速度。 在日本，这种决策谨慎的作风为其成功原因，产品研发几乎万无一失。在中国这样的决策机制就遭遇严重的水土不服。以促销为例，日本现代化的超商渠道可以快速收集你所想要的几乎全部信息，但在中国，收集全面的数据变成了一种悲剧。具体而言，宝洁等欧美日化巨头通常将渠道归类分析后，对当前城市一共多少门店、总计多少品类，哪些品项卖得好收集基础数据。 花王冗长的做法是对所有门店，逐个单店分析竞争对手的每一种规格商品在该店的销售情况、促销情况，又将促销销售额、折扣力度、花费成本、活动形式、同比变化等信息会收集齐全变成参数，再做计划。有意思的是，往往分析做完了，对手促销也结束，这波市场也过去了。同时，数据收集成本极其之高且仅可能于一线城市实现(这里先撇开各式各样的作假行为)。 因此，可以这么说花王在中国20年大多数时间主要工作是忙于分析，几乎从来没有到执行层面这一企业经营的最重要环节。 所以，这个故事让你很难想象拥有妙而舒纸尿裤、洁霸洗衣粉、乐而雅卫生巾、碧柔去黑头鼻贴等知名产品的花王，居然在中国20年只做了宝洁1/20的生意。虽然花王是一家产品力极强的企业，在中国大城市里的白领也认可其产品高价优质的定位，但速度慢变成其致命伤。 还有一个关键问题，虽然花王是一家知名企业，其产品品牌在中国也十分知名，但是花王却犯下重大错误，企业品牌与产品品牌脱节。 比如，如果消费者谈到宝洁，第一印象就是洗发水，企业品牌定位十分清晰。进而宝洁再围绕洗发水品项创造出不同品牌、功能与价格定位的商品，覆盖几乎所有用户的需求。但是花王品牌给人印象十分模糊，产品品牌从纸尿裤、洗衣粉到卫生巾完全不同的商品及不同年龄层的消费者，产品分散的结果导致营销资源投入后，广告效果在不同族群中的浪费，无法形成统一效应。 同时，花王必须遵循“有利益增长”原则也是症结所在。任何决策必须令企业收益增长，如果收益不增长就不能开支。比如在广告投放上，原则明确规定“要到一定的铺货率后才开始投适量广告”。那么在中国市场而言，如果不投入广告就不会有知名度，经销商就不敢与花王合作压货。经销商不敢压货，就导致“铺货率”永远无法达到投放适量广告的标准，因此花王中国区就是一幕现实版的“先有鸡还是先有蛋”博弈，争执不下20年，一直处于亏损状态的花王，当然在投入方面愈发谨慎。
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