中国生活用纸和卫生用品信息网

行业动态

2013-11
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福伊特投巨资建设江苏昆山纸城
福伊特投巨资建设江苏昆山纸城 2013-11-1 中国绿色时报在日前召开的“2013中国国际造纸科技展览会”期间，福伊特造纸亚洲区总裁兼首席执行官刘明明说，福伊特造纸在亚洲的业务分为南亚、北亚和中国3个区，其中中国区最大。福伊特在亚洲有14个基地，其中设在印尼的南亚纸城和中国昆山纸城投资较大，南亚纸城投入近亿元，中国昆山纸城近两年的投入高达25亿元。昆山纸城分三期建设。二期工程主要扩建纸机制造和售后服务设施。三期工程投资2400万欧元，用于扩建织物生产线。到2014年9月，三期工程将全面达到设计产能，届时将成为福伊特全球最大的成形网生产工厂。刘明明表示，福伊特加大中国本地化制造力度，定位中高端，但不是走低档化路线，而是优化设计中档纸机，从而推动中国装备行业标准化发展，因为标准化设计对行业节能降耗有好处。总部从国外派20多名专家分别在设计、焊接、制造、应用、改造、自动化等技术岗位上，进行检测和培训中国员工。在严格执行福伊特全球统一标准前提下，福伊特(中国)设计、生产、销售和服务实现本土化。
2013-10
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恒安线下发放百万张优惠券助战双十一
恒安线下发放百万张优惠券助战双十一 2013-10-31 亿邦动力网恒安电商总经理杨斌透露，今年天猫双十一，恒安线下渠道给予了电商大力的支持，目前通过线下渠道派发出的优惠券已超过100万张。恒安今年双十一主要通过优惠券的方式进行促销，并配合线下主题活动进行发放。每张优惠券的面额在10到50元不等，可于双十一当天在恒安电商渠道使用。杨斌透露，恒安从8月份开始准备此次双十一，目前前期准备已基本完成，备货总价值超过千万。今年恒安将在卫生巾、纸品和纸尿布三个品类力争前三。除了发放优惠券外，恒安还从老客户的CRM、SNS以及移动端三个方面联合营销。CRM上，在双十一前的10到20天，恒安将通过短信、EDM等形式，向老顾客营销;SNS上，则主要利用微信、微淘和微博进行会员互动，并推出专门的优惠活动。移动端上，恒安在所有主推产品的商品详情页上都放上了二维码，方便用户直接用手机扫码快捷支付。而在仓储物流方面，恒安预计双十一将至少产生30万个包裹，届时恒安的全部4个仓将同时发货;配送上则全部外包给了百世物流。记者了解到，恒安集团是国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和生活用纸，主导产品包括七度空间和安尔乐卫生巾，安儿乐婴儿纸尿裤，心相印纸巾。 2012年11月11日，恒安天猫旗舰店总共成交了8万3千单，其中卫生巾占到50% ，纸尿裤占30% ，纸类用品占20%，销售额达到了720万元。
2013-10
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福伊特DiscFilter多盘改造为中国客户带来丰厚回报
福伊特DiscFilter多盘改造为中国客户带来丰厚回报 2013-10-31 中国纸网 2012年11月，福伊特多盘改造技术在中国市场上取得了突破性成果，帮助南方某包装纸客户在短短三天时间内，完成了四个多盘改造项目。福伊特经验丰富的团队为该客户的四台纸机提供改造服务。这四台纸机均生产牛皮纸，福伊特提供了白水处理解决方案，帮助客户解决其在使用多盘当中碰到的主要问题：滤液质量差，滤袋寿命短带来高昂的备品备件成本以及产能不足。白水多盘的主要用途之一是回收纤维，获得清滤液。滤液质量差导致的直接后果是纸浆纤维浪费导致客户损耗加大成本上升。此外，由于经常性的滤袋破损也加重了客户周期性的损失。福伊特新一代无滤袋扇片Bagless Plus寿命更长，一般来说正常使用寿命超过十年以上。相比于普通平滤袋，其波纹状表面过滤面积要多20%，从而产量也能大大增加。其优良的制造工艺和独特的结构使得漏浆率极低，滤液质量更好。通过改造，该公司可以回收白水中的纤维，同时提高超清滤液的质量(<50ppm) ，接近新鲜水质量的滤液可代替清水用于喷淋和网部清洁，在减少白水排放量的同时，大大节省了清水的消耗量。此外，由于福伊特的无滤袋扇片免于更换滤袋，节省了滤袋费用、人工费用，并大幅降低了由于滤袋意外破损导致的紧急停机、滤液质量变差纤维增多等损失。此次改造不仅提升了多盘的使用性能和滤液的处理效果，还为客户节省了大量的运行费用，采用福伊特DiscFilter多盘后，单台设备仅每年节省的纤维损失费用就高达72万元人民币，加上设备维护等节省的费用，每台设备每年可为客户节省约 170多万的费用。该客户表示：“福伊特造纸于2011年11月和2012年10月对我公司两台多盘的成功改造，让我们看到了福伊特团队的可靠性和专业性。因此我们再次与福伊特签署了四台多盘的改造合同。这次的改造从安装到开机、优化在三天内全部完成，并达到了我们预期的要求，超清滤液浓度可从300-400 ppm降至50 ppm，减少了纤维损失和清水的消耗量，节省也是相当可观的。”
2013-10
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福建天益科技挂牌上市借力金融创新促推妇幼产业升级
福建天益科技挂牌上市借力金融创新促推妇幼产业升级2013-10-30　中国经济网图为天益科技挂牌上市开锣仪式现场。詹邵飞/摄 10月21日上午，天益（福建）妇幼用品科技股份有限公司（简称天益科技），在上海股权托管交易中心（上股中心）主板成功挂牌上市，股份代码100107。作为国内第一家专业从事妇幼卫生用品产业的挂牌上市公司，挂牌仪式得到了福建省政府、泉州市洛江区政府以及上股中心领导的大力支持。仪式上，天益科技董事长涂素霞与上股中心代表互换纪念礼品。天益（福建）妇幼用品科技股份有限公司股东代表黄思虹充分肯定了天益股东决策代表团将产业发展与金融创新结合的新思路。他认为，这次到上股中心挂牌交易为企业注入了新的力量，也给天益的进一步发展提供了新的起点与机遇。上海股权托管交易中心党委书记、总经理张云峰表示，天益科技在上股中心挂牌上市，标志着企业迈上了新台阶。尤其是在上海成为自贸区后，天益科技将有更多与企业相结合的产业政策与金融支持，为公司未来在更大的平台上市做好铺垫。（詹邵飞周静霞）图为天益公司董事长和上股中心代表互赠礼品。詹邵飞/摄
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美日合资艺爱丝维顺（苏州）纤维有限公司开业
美日合资艺爱丝维顺（苏州）纤维有限公司开业2013-10-30　新华报业网 10月18日，艺爱丝维顺(苏州)纤维有限公司开业，市委常委、高新区党工委书记浦荣皋，区领导周旭东、张文彪出席开业活动。艺爱丝维顺(苏州)纤维有限公司由美国维顺集团和日本捷恩智集团联合投资3500万美元设立，主要生产热粘合复合纤维(又称为艺爱丝纤维)，用这种纤维生产的无纺布，柔软有厚度，且手感好，不伤皮肤，被应用于妇女卫生巾和婴儿纸尿裤等卫生用品。美国维顺集团1995年在高新区投资成立了维顺(中国)无纺织品有限公司，作为较早投资高新区的优秀外资企业之一，以其一流的生产工艺和良好的产品质量，取得了骄人的业绩。新成立的艺爱丝维顺(苏州)纤维有限公司凭借全世界最先进的高端复合纤维技术走出了一条“强强联合，优势互补”的发展之路。
2013-10
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宝洁启动2014索契冬奥会“为母亲喝彩”主题活动
宝洁启动2014索契冬奥会“为母亲喝彩”主题活动发布 “养育一名奥运选手”系列短片歌颂母亲2013-10-30　宝洁美国辛辛那提，2013年10月28日 –2014年索契冬奥会倒计时100天，作为国际奥委会的全球合作伙伴,宝洁公司正式启动2014年索契冬奥会“为母亲喝彩”主题活动，发布28个“养育一名奥运选手”系列短片，展示和歌颂母亲在运动员成长的日常生活里的重要作用。宝洁全球超过15个旗下品牌如帮宝适、海飞丝等纷纷加入活动，为奥运健儿加油。 “宝洁品牌以特别的角度看待与奥运合作的关系，” 宝洁全球市场营销及品牌建设执行官毕瑞哲先生表示，“我们的品牌并非只关注赛场上终点；我们和运动员的母亲一起，从运动员的孩提时代开始，每天陪伴着他们的生活，直到他们成长为奥运选手的整个过程。这是宝洁品牌赞助运动员，同时赞颂帮助他们来到运动场上的母亲的原因。”
2013-10
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P&G：不创新就死亡这就是游戏规则
P&G：不创新就死亡这就是游戏规则2013-10-28　《商学院》对宝洁 170 多年的品牌历史，不同的人有不同的读法。我们看到的是，这家百年企业从诞生到增长，以及突破困境进而一路长盛不衰，通关秘籍全是 “创新” 两个字。这两个字意味着冒险，也意味着成长和突围。从蜡烛与肥皂开始的大冒险宝洁的成立显然是一个冒险的决定，在美国经济大萧条时期崛起的6家大公司中,宝洁是最早的一家。其他 5 家企业包括：IBM、通用电气、通用汽车、联合技术公司、以及联邦快递公司。但 1837 年在美国历史上被称为“经济恐慌时期”，这一年并不是创业的黄金时间。当时的美国正遭受金融危机的冲击。经济萧条、通货膨胀、银行倒闭，人们对国家前景充满担忧。蜡烛制造商威廉·波克特和肥皂制造商詹姆斯·甘保在危机中看到了商机。威廉·波克特和詹姆斯·甘保是伴随着当时美国移民潮来到辛辛那提的，他们分别是英格兰和爱尔兰移民，其时的辛辛那提是美国主要的商业城市和工业中心，主要以肉品加工业为主，这为肥皂和蜡烛生产制造提供了丰富的原料——猪油。而两个人的合作缘于两人恰巧娶了两姐妹，后来又在岳父的撮合下成为合伙人。 1861 年美国南北战争的爆发推动了蜡烛需求增长，也为宝洁提供了扩大规模的机会。南北战争期间，宝洁得到了几个为联邦军队供应肥皂和蜡烛的大合同，这些合同让工厂日夜奔忙，宝洁也从此建立了公司声誉。辛辛那提的报纸上，还曾经登载市长亲自签发的对宝洁物资供应的表彰信。那些载入史册的产品战争结束后，宝洁很快放弃了固守一种产品批量生产的模式，开始了创新增长模式。宝洁迅速研制并推出了创新产品象牙香皂——这款香皂由詹姆斯·甘保的儿子詹姆斯·诺瑞斯·甘保和一位化剂师共同研制，另一位创始人威廉·波克特之子哈里·波克特将它取名为“象牙”香皂。象牙香皂的质量与当时美国进口的橄榄香皂一样好，但价格相对便宜，因此畅销一时。正是从那个时期开始，宝洁建立了关注研发和创新的传统。与此形成鲜明反差的是，当时美国正处于产品换资本的原始积累状态，大多数工厂仍以手工加工为主，在此社会风气下 , 企业对研发和创新的重视程度并不高，几乎没有几家企业主动研发，改进产品质量。在那个肥皂还能赚钱的时代，除了宝洁，没有其他企业主动思考如何改进现有产品功能，研发制造升级替代品。为了不断改进肥皂生产工艺，1890 年，宝洁在总部辛辛那提的 IVORYDALE 厂建立了分析实验室，这个分析实验室是美国历史上最早的由公司建立的实验室之一。宝洁的研究实验室和工厂一样繁忙，新产品一个接一个地诞生。自第二次世界大战至今，宝洁共推出 18 种颠覆式创新产品，而由颠覆性创新而建立的品牌，其销售额至今仍占宝洁总营收的一半以上。不仅新品频繁诞生，宝洁“新”产品经过渐进性创新改良后，寿命还都非常长，“汰渍”67 年;帮宝适 52 年，佳洁士 58 年。其中尤以宝洁的象牙香皂为最——持续经营了近 140 多年，至今还在欧美的超市以低廉的价格走进千家万户。直到 2003 年 4 月，才由宝洁当时的 CEO 阿兰·乔治·雷富礼转包给了一个加拿大承包商。除了来自消费者的认可，在1995年10月18日，凭借二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片共六项创新发明，宝洁被时任美国总统克林顿授予“国家技术与创新奖章”。该奖是由总统颁发的最高荣誉，旨在表彰那些通过技术创新，对美国的经济、环境和社会大众的健康做出卓越而持久的贡献的个人或企业。现任 CEO 雷富礼，被视为宝洁史上“英雄型领导人”。2013 年 5 月，他再次被宝洁公司任命为董事长兼 CEO，接替离职的麦睿博，而早在 2000 年他首任宝洁公司 CEO，上任伊始即面临一场宝洁史上最大的危机——2000 年，公司宣布无法实现预期的第三季度利润，股价在一天之内从每股 86 美元暴跌至每股60 美元。雷富礼回忆其“重振路线图”说道：“我们一直以自己是宝洁人而自豪，可当时却被惨淡的现实弄得灰头土脸，我们当然要扭转这种局面，为此我们必须做几件简单但又有效的事情。”这几件事被雷富礼总结为：把消费者放在一切工作的中心;变得更加开放;把获得可持续内生性增长列为当务之急;以创新为中心进行管理，推动可持续的内生性增长;用全新的思维来看待创新。宝洁的创新被总结为四种类型：颠覆性、突破性、可持续性的创新，以及商业模式创新。前两类有 “公司创新基金会” 机构做背书，后两类则分配到各业务单元执行。 “公司创新基金”做背书颠覆式创新可谓宝洁实现销售额和利润可持续增长的重要推动力。宝洁所有 10 亿美元级品牌，几乎都是从颠覆性创新产品开始的，这些颠覆性创新产品直接满足尚未得到满足的客户需求，刺激新的消费。汰渍、帮宝适、吉列、潘婷、护舒宝、Hugo Boss、玉兰油、佳洁士、海飞丝、Bounty、Downy、Actonel、爱慕思、 Dawn、 Prilosec、纺必适、速易洁、Swiffer……这些耳熟能详的品牌，都是通过颠覆式创新建立起来的。宝洁颠覆性创新周期一般需要 2~3 年。宝洁内部有一个名为“公司创新基金”的机构，就是用以支持颠覆性创新。这个机构只投资于那些高风险、高回报的创意，是一个类似于风险投资公司的机构，目标是提供“种子”基金，以创建全新的业务和开展颠覆性重大创新。它由宝洁的首席技术官领导，并由公司CEO 和首席财务官为其提供支持。与颠覆式创新相同的是，宝洁的突破性创新也属于“公司创新基金”支持的范围，但不同之处在于，突破性创新从启动到见到成果，周期更长。宝洁如此定义突破性创新：在传统产品基础上做很大的，或者新一代技术突破，它建立在新的科学和工程上的革命性研发。宝洁“全优七效”牙膏的诞生过程，凸显出突破性创新的周期也许超出很多人的预期，而佳洁士美白牙贴的诞生过程，则几乎完美诠释了什么是突破性创新。宝洁一直希望研发出一款“能够真正、全面解决口腔问题”的牙膏。而最终成功实现这一目标的技术基础，是从 2000 年开始探索，并最终成功攻克的一项名为“亚锡 - 氟系统”的口腔护理技术。事实上，如何将“亚锡 - 氟系统”技术有效应用到日常口腔护理中来，是自 20 世纪 50 年代开始就困扰着学术界和产业界的一大难题。虽然期间也有个别成分相当有效，而且被应用到医疗领域，但如何将该成分加入到牙膏之中，以成功保证其有效性和稳定性，以便消费者使用时能够保持全方位愉悦体验，则一直是一个悬而未决的问题。这涉及到如何添加、添加多少等问题。因此，过去 50 多年时间里，很多牙膏生产商都一直在求解这个问题。宝洁中国研发中心口腔护理部的王晓利(化学博士)，成为宝洁中国研发中心该项目技术攻关的带头人。自负责该项目开始，她也开始了把自己近八年的光阴压缩进这管牙膏里的日子。王晓利组织了一支“24小时工作的研发小组” ，共30多名核心成员中，其中 10 人来自宝洁位于欧洲和美国的研发中心。这样一个首先需要内部协同的跨国团队，经历了从理论论证到实验室测试，再到临床测试和工艺创新，直到 2005 年底，项目组才算完成了核心技术和基础配方研发，并在全球申请了专利。又经过几年全球多市场测试和优化完善后， 2009年，包含 “亚锡-氟” 的 “健康专家全优七效” 牙膏才正式推出市场，自此， “亚锡-氟”技术被应用到日常口腔护理中来。佳洁士美白牙贴的诞生，和全优七效牙膏相比又是另外一种情形。时间也要追溯到2000年之前，其时，佳洁士的主要业务是牙膏和牙刷，但来自美国宝洁研发中心的口腔护理组织的一个团队，想的却是探索把宝洁公司研发部门的薄膜技术，与宝洁织物护理部门的漂白技术结合起来，开发家用专业级牙齿美白护理产品。为此，该团队相继完成了概念测试、设计等工作，并对最初的产品原型，以及市场潜力做鉴定试验。所有阶段的研试成功之后，才可以移交口腔护理业务单元，由后者把佳洁士美白牙贴推向市场。各业务单元做支撑虽然宝洁总是在伺机寻找下一个“杀手锏”产品，但宝洁可持续增长模式的动力，却是来自渐进的可持续的创新。宝洁的颠覆性创新和突破性创新不会年年发生，能够给消费者增加价值的可持续性创新却时有发生。为此，宝洁在现有品类和品牌业务单元中设置了“新业务开发机构”，这个机构主要负责在某个品类中开展可持续性创新。“新业务开发机构”牵头开展的创新，通常是以这个业务领域内的全新创意、产品和技术为基础的产品，关注不断开发可持续性创新和商业模式创新，以更好的服务已有的消费需求。具体来执行的，则是宝洁的各业务单元的“创新项目团队”。宝洁大部分可持续性创新和商业模式创新，都出自各个业务单元，因为各业务单元的员工，对自身业务和消费者了解最透彻。而且，这两类创新通常是由各业务单元自己资助。例如，玉兰油“多效修复系列”、“新生换肤系列”、“焦点皙白系列”的创新，都是由“玉兰油”业务团队负责完成。除了上述正式的机构在组织创新之外，宝洁还设立了很多创新热点区，目的是寻找和开发新的构想。在宝洁总部辛辛那提克莱大街上的热点区，就是一个独特的试验基地，宝洁的创新团队经常在这里 “闭关” ，比如花几个星期的时间解决一些创新难题，他们会用不同的方法，从许多创新的沉浸式体验中寻找机会。虽然宝洁使用很多不同的方法来推动创新，但这些机构大部分都已经融入到宝洁的日常工作中。所有这些机构都遵循两个原则：首先，鼓励和加强公司内外联系;其次，更加贴近消费者、近距离观察他们在购买和使用产品和服务时的行为和感受。

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