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宝洁2017生意计划首签苏宁超市 双方合作全方位升级
宝洁2017生意计划首签苏宁超市 双方合作全方位升级2017-1-9 新浪 - 2017-01
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意大利亚赛利赢得广东韶能集团卫生纸机订单
意大利亚赛利赢得广东韶能集团卫生纸机订单2017-1-9 亚赛利2016年第四季度，亚赛利与广东韶能集团达成了首次合作，即双方签订了一台卫生纸机订购合同，供货范围包括从备浆系统、电气传动、DCS&QCS，辅助设备及纸机等整条设备。该纸机幅宽2850mm，生产车速1600m/min，将安装于韶能集团下属的南雄珠玑纸厂，编号为2号纸机，原料可使用纯木浆或竹浆，预计于2017年下半年投产。 广东韶能集团股份有限公司是以可再生能源和清洁能源的投资开发与经营为主营业务的上市公众企业，公司成立于1993年6月，公司的发展战略一直致力于清洁能源和可再生能源的投资开发。 - 2017-01
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上海家化终止代理花王业务
上海家化终止代理花王业务2017-1-9 北京商报2017年1月3日晚，上海家化公告宣布终止代理花王业务，这对公司营业收入将带来一定程度的影响。不过，此事市场早有预期。 上海家化下属控股子公司上海家化销售有限公司与花王(上海)产品服务有限公司于2011年11月25日签订了《战略性销售合同》，从2012年1月1日起，上海家化代理销售花王的部分产品。上述合同于2016年12月31日到期。现双方根据各自的发展战略，决定该合同期满后不再续延。 - 2017-01
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年卖80亿毛利超三成 30年维达有何诀窍
年卖80亿毛利超三成 30年维达有何诀窍2017-1-9 迟玉德在广东新会东侯工业区，有一座建于20世纪90年代的办公大楼，楼里密密麻麻坐满了工作人员，其中不乏总监、总裁和董事长。这并不是一家不景气的企业，因为没钱不得不委屈在这么一个旧楼里，正相反，这是一家很赚钱的企业，它主要生产生活用纸。2015年，其年营收超过81亿元，毛利率高达30.5%。这个很赚钱，但公司高管却在一座旧大楼办公的企业叫维达，其掌门人叫李朝旺，过去30多年，李朝旺带领维达几乎只干了一件事——让中国家庭享受高品质的生活用纸。一张厕纸也可以卖到上市李朝旺的人生和事业起点都很低，他说自己不是那么聪明，能力也不太强，但就是这样一个人造就了维达的成功。1958年，李朝旺出生于广东江门，家里很穷，有五个孩子，妈妈病了都没钱买药，姐姐小学就辍学挣钱，他自己也曾休学挣钱，后来勉强读完高中。毕业后，他参加“上山下乡”运动，到一个农场当农民。李朝旺从小争强好胜，中学时一直当班长，当农民他也想当头儿，成了农场的“副队长”。回城之后，他进入新会河南纸制品厂，还是当头儿，慢慢成了厂长。新会河南纸制品厂主要生产纸钱、元宝等焚化品，产品全部出口，效益还行。1985年初，在当地政府主导下，该厂与另一家生产草纸、纸箱的包装厂，一起被并入新会日用品厂，也就是维达的前身。之所以做这次合并，是因为后两家厂连年亏损，拖欠银行30多万元，工资也发不出来。新会日用品厂是一个扶贫性单位，有一半以上员工是残疾人，享受税收减免，而新会河南纸制品厂则效益很好，所以政府任命李朝旺为合并工厂（下称“维达”）的厂长。李朝旺当年27岁，接到新的任命非常兴奋，决定大干一场。李朝旺觉得维达处于危急关头，不能东一榔头西一棒槌，必须集中资源做一个一击即中的项目，实现“规模化”生产，而他原来的纸制品厂就有一个这样的项目——小包纸巾。彼时这是一个尚未被开发的领域，吃饭或外出时，人们一般用手帕，只有酒店有一些面巾纸，质量还很差。李朝旺是一次在香港陪客户吃饭时发现的这种产品，觉得很好，便决定做。后来他发现上海利民造纸厂生产这种纸巾，叫“雪花牌”，产品80%外销，不太看重国内市场，他便申请在广东代理该品牌。代理业务做得蒸蒸日上，1985年～1992年间，这是维达的一个重要业务。初代理外，李朝旺还找了一些代工项目，从香港买了几台二手折叠纸机，把切割好的原纸做成小包装纸巾。一年后，李朝旺决定开发自己的品牌，便派人去上海学习设计、生产和营销知识。1987年，他们推出了自己的第一款面巾纸，取名为“威牌”，1毛钱1包，价位较高，这也是中国内地第一款高档盒装面巾纸。此外他们还开发了卷纸业务，也就是人们通常所说的“卫生纸”，同样走高端路线——高起点、高品质、高价格。这项生意的命门在原纸，而原纸生产商当时都在北方，而且是不愁销路的国营造纸厂，获得原纸是一件很不容易的事。北方人谈生意爱喝酒，喝一杯卖一吨，为了保障维达不停工，不能喝的李朝旺愣是把自己练出“洋酒能喝一支，五六十度白酒能喝一瓶”的酒量。但老这么喝也不是办法，何况李朝旺觉得北方造纸厂供给的原纸质量不够好，主要是原木浆用得少，大都采用棉浆、竹浆、草浆、蔗渣浆，好的厂家会掺一点木浆，这就很影响成品的品质。他觉得只有自己做造纸厂才能解决这个问题，便于1993年建立了一座当时国内一流的造纸厂——维达纸业城，设备则是从国际行业巨头——日本川之江造机订购的，售价高达3000多万元，年产能为1万吨，被命名为“维达1号”。当年，维达的年营收突破1亿元。次年底，维达又建成投产了“维达2号”，年产能攀升至2.4万吨，远高于之前“喝酒”的那些国营造纸厂还高，质量也更好。到20世纪90年代末，维达已稳居“纸业大王”宝座。1998年，李朝旺决定带领维达赴香港上市，融资继续扩大规模。在此之前，维达先进行了一次股权变更，原政府和银行两大股东套现退出，股权则由维达人在境外成立的“外商公司”接手。起初上市挺顺利的，怎料中国证监会突然出台了一个新政策，要求内地赴港上市企业必须得到其批准，并到商务部备案，整个过程需要15天，对于维达而言，要拿到该批文就会错过上市截止期，就得再走一遍上市流程，再花数百万元。种种考虑之后，李朝旺决定放弃此次上市，但他并没有放弃上市的念头，2007年春节后，他再次启动上市进程，并最终如愿。2007年7月10日，维达正式登陆香港联交所，股价当天上涨了39%，获得约115倍超额认购，集资近13亿港元。当天，香港一家药店的店主在接受采访时感慨，一张厕纸也可以卖到上市啊。65.7万吨产能是怎么炼成的？20世纪90年代，伴随经济起飞，人们对高档生活用纸的需求陡然增大，为维达提供了巨大市场空间，也对维达的产能提出了重大挑战。在发展初期，李朝旺面临的一个问题是，政府在合并工厂盈利后取消了补贴，并提取利润，导致剩余资金不足以购买设备和建设厂房。为了改变这种局面，1993年，李朝旺积极响应国家号召，推动维达进行股份制改革，把当地政府转变为一个非控股性单一大股东，同时把工商银行和农村信用合作社两家“财团”引为股东。随后，它就从日本购置了“维达1号”和“维达2号”，建立了维达纸业城。生活用纸体积大，单价低，运输成本高，不适合在离工厂太远的地方销售。这种行业特性决定维达必须采取“工厂先行”的策略，即工厂建到哪里，市场才铺到哪里。维达的第一个外省工厂选在湖北，辐射中部市场。1996年底，李朝旺相中了湖北的一家国有造纸厂，想要收购，但没有那么多钱，于是说服当地政府接受“租赁合作”模式，简单讲就是，维达先在湖北成立一家分公司，然后由这家分公司向那家国企支付租金，租用其生产线和工人，工人要跟那家国企重签劳动合同，但却由维达分公司统一管理。当地政府接受了李朝旺的提议，双方一直保持着愉快的合作。拿下武汉工厂后，维达又很快扩张到上海，于1997年收购了上海利民造纸厂，也就是他当年代理“雪花牌”纸巾的那家国营厂。该国企由于改革不及时陷入困境，一年亏损几百万元，职工生活无着，这让上海市政府很头疼。上海市政府主动找到维达，希望由维达收购该厂，零价格转让，只希望维达继承原厂的债务和职工。李朝旺爽快地答应了，接手后，他并没有大换血，而是“用上海人做上海的事”，以营销引领生产，只用一年多的时间就将该厂扭亏为盈，后来还成了行业的佼佼者。除并购工厂之外，维达还积极购置更大产能的设备。1997年，李朝旺瞄上了一套由美国贝诺公司（BELOIT）开发、当时世界上最快的自动化设备，该设备的年产能达3.5万吨，比“维达1号”和“维达2号”的总和还要高。不过这套设备售价太高，超过1000万美元，维达当时全部的流动资金只有100多万美元。虽然很差钱，但李朝旺不死心，他在等待两年后终于出手了。1999年，他与贝诺公司签订购买协议，先用流动资金支付10%的订金，余款则在9月4日前开具信用凭证。其后，李朝旺四处借钱，可银行都不敢借给他，数额太大，而且亚洲金融危机当时还没有过去，维达面临损失订金的风险。转机出现于最后关头，李朝旺成功说服其战略合作伙伴——羊城广告，支付了这笔钱。他对羊城广告的老板说，你有大量闲钱，趴在银行赚不了多少，你给我，我做大了就能给你更多的广告费，而且，你给的钱算我做木浆生意（一个较赚钱的贸易项目）的，我把这笔生意的盈利全都给你。就这样，维达买成了设备，产能达到一个新高度，李朝旺则将新设备命名为“维达3号”，将此举称为“世纪一跃”。新世纪开始后，维达继续大力扩张产能，将工厂拓展至北京、四川、浙江、辽宁等地，形成了一个“米字型”布局，年产能到上市前已达24万吨，其后五年又翻了一番。2013年，李朝旺又投资23.6亿元在新会三江镇白庙工业区，建了一个国内最先进的“第三代造纸厂”，该厂的年产能高达26万吨。目前，这些工厂基本处于满负荷状态，2015年，维达共销售生活用纸65.7万吨。做品牌，要有胆、有识、有格局维达扩张产能生猛，做起品牌来也不含糊，而且有胆、有识、有格局。1987年，维达推出了自己的第一个品牌——“威牌”，1990年又注册了“维达”商标，在国内同业中很超前。此外，它还在同行中率先打电视广告，插播在当时广东人最爱看的港台剧中间，广告语也“粤味”十足——天天锡住您（锡：粤语“心疼、疼爱”之意）。电视广告当时特别贵，一般企业都不舍得做，李朝旺却说：“卖了底裤也要打广告。”2005年，维达花六百多万元请香港家喻户晓的沈殿霞（“肥肥”）做代言人，这笔广告费是维达前一年从香港市场赚到的总利润。这次豪赌成功了，维达的销售额在当年翻了一番，品牌也开始名满全港，目前在卷纸市场仍占有约30%的份额。电视广告之外，维达还大量赞助体育赛事。华商韬略梳理的资料显示：维达于1996年赞助全国足球甲A联赛；于1998年独家赞助首届全国保龄球冠军赛，并一直赞助了9年；同年还斥资2000万元拿下全国女排联赛1998年～1999年的冠名权；2001年，它则成为第十九届冬季奥运会中国体育代表团赞助商；2008年则与美国NBA建立合作关系，获准在包装上使用姚明等形象。有了好的营销，还要有好的产品。维达一直坚持高端定位，使用100%原木浆生产，产品柔软顺滑、手感极佳，但是，维达市场部却在20世纪90年代末，对如何包装卷纸（卫生纸）产生了困惑。当时消费者挑选卫生纸一般看体积，哪家个头儿大就选哪家的。为了迎合这种喜好，大部分厂家选择在不增加重量，甚至降低重量的前提下，把包装体积做得大大的。而且，由于这些厂家大多采用国产造纸机生产，并很少使用原木浆，所以产品本来就松弛，个头儿就显大。此外，这些厂家还通过增加一道双层轧花工艺，将单层纸巾变得更厚，使得整体体积更大。在这种竞争格局下，维达高层决定不跟风。其应对策略是不跟竞争对手比体积，而比重量，将原来130g的产品增加到180g，采用三层纸，不加轧花，并将这款产品命名为“蓝色经典”。“蓝色经典”于2000投放市场，很快畅销起来。后来，消费者发现了卫生纸个头儿虚大的行业猫腻，这让“蓝色经典”更加抢手，一骑绝尘。如今，“蓝色经典”仍是超市中最畅销的卫生纸品牌，被摆在最显眼的位置。“蓝色经典”取得了巨大成功，但维达随后却在品牌营销上落伍了。2009年，维达聘请全球著名调研公司尼尔森对自身品牌状况进行评估，评估结果是：品牌出现老化迹象，消费者年龄偏大，对于年轻人缺乏吸引力。这一时期，整个营销生态也发生了巨大变化，明星电视广告逐渐式微，代之兴起的则是跨界整合。报告出来后，维达市场部决定与时俱进，向年轻一族挺进。2009年8月，它拿下了热播动画片《喜羊羊与灰太狼》中“喜羊羊”为期四年的品牌授权，随后推出系列手帕纸、软抽纸、盒抽纸和卷纸等，该系列产品在2010年卖了3亿元。2011年，维达又以同样手法，在《功夫熊猫2》上映之际，推出“功夫熊猫”卡通系列产品；2013年，则又推出“冰河世纪”系列以及“海绵宝宝”系列产品。尼尔森除了建议维达转向年轻人之外，还建议维达大力拓展软抽品类。在此之前，维达也有软抽，但不受重视，月产能只有1万箱，而且用户体验不好——抽起来很费劲，好像在抽卫生纸。维达接受了尼尔森的建议，并将其提到“得软抽者得天下”的高度，因为它发现，在台湾地区，软抽在整个生活用纸消费中占比高达七八成。新的软抽取名“超韧”，仍采用三层纸，用改进后的新工艺生产，吸水能力超强，不容易破。为了推广新产品，维达聘用当时“最厉害”的国际广告公司进行包装设计和广告创意。2012年4月这款产品正式面世，并于其后两年领跑整个市场，月销量更攀升至150万箱。在营销方面，2013年～2014年，维达推出“超韧全民见证中国行”，设计了一台“超韧大巴”，到全国27个城市巡游，与年轻的妈妈们进行互动。与此同时，它还在妈妈网、宝宝树等母婴类网站与潜在消费者进行亲密互动，完成了一次整合营销。除此之外，维达还从2014年开始推出“纸巾婚纱”活动，也就是让模特穿上超韧纸巾做的婚纱，对观众进行展示。2016年，该活动于7月底举办，名为“纸间的幸福”，婚纱由国际知名设计师兰玉设计，展示模特之一则是“国民女神”林志玲。林志玲在走秀后说，她是第一次穿纸巾婚纱，感觉很柔韧舒服，没有想到普通纸巾还能这么有韧性。如何把80亿元产品卖出去？维达的产能这么高，营销又这么给力，可它自身只有4000名销售，那么，它是如何把超过80亿的元产品卖出去的呢？第一渠道当然是经销商。早期，维达产品由于质量好，特别畅销，比如在海南，货刚一运到海口岸边，就被分销商们一抢而光。为了稳定货源，经销商们通常会跟相关负责人套近乎，与经销商交往，李朝旺坚持一切透明，公开，按制度走，并提供最大便利，从而稳定了整个经销商队伍，而且让后来者也有机会。广东最大的经销商是珠江贸易，该公司2008年才开始经销维达，其老总方耀辉说，“目前中国根本不缺钱，缺的是好的产品。”他对维达的做事风格非常赞赏，“有什么困难大家交流，其他时间不需要天天来谈。有什么项目直来直去，两三句话聊完。”“通常申请报告交上去，一天就会有回复，最迟两天也会回复，他们效率很高。”这种轻快的合作让他的生意迅猛发展，以年均20%的速度增长，到2014年销售额已超过2亿元。他说，“希望一直经销维达。”义乌经销商杨兴团和方耀辉的感受是一样的，他从1990年开始经销维达的产品，将维达做到“一统义乌”的程度。据报道，在义乌，很难找到其他牌子的生活用纸。有家纸品公司的老总亲自跑到义乌跟杨兴团谈合作，他回道：“已经在经销维达品牌了，不能做其他的了。”更重要的是，已经接他班的儿子杨剑青也只认维达，说，“看到客户买了维达纸巾，心里有一种特别的感觉，其他的产品则完全没有。”除了经销商渠道之外，维达还从2010年开始还大力拓展KA渠道。KA是Key-Account的缩写，意思是“重点客户”，具体指那些大卖场。在新世纪的第一个十年，沃尔玛等大卖场在中国内地迅猛兴起，出货量非常大，而且能提升品牌知名度。可是维达在2008年通过KA渠道只销售了几百万元产品，被许多对手甩在了身后。李朝旺觉得这样下去不行，必须奋起直追，便成立了KA部门，主攻全国性大卖场。这之后，维达与沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、华润万家、屈臣氏等建立了合作关系，并设置了一对一的对接小组，每个小组由一个客户经理和几个专员组成，每个专员各司其职，有的负责促销，有的负责订单，有的负责物流，有的负责结算，响应速度极快。这番动作让维达的KA业绩飙涨，销售额当年暴涨至4000万元，到2014年更达到10多亿元，占总营收的大约1/5。KA渠道兴起后，传统经销商开始面临越来越大的压力，为了提升这些经销商的营销能力，维达又提出了“厂商一体化”战略。所谓“厂商一体化”，就是维达要求经销商在其内部成立“维达专销团队”，该团队在人事上属于经销商，但底薪由维达来出，日常管理和绩效也由维达负责，经销商则只负责发奖金。该合作方案是自愿的，本质上是向经销商输出管理，将其变成维达的一个组成部分。而经销商也愿意接受这样的合作，因为生意明显好了。一位经销商感慨，“以前整天愁订单，现在愁货送不出去，好多年没出现这样的火爆情景了。”除了经销商和KA渠道，维达还从2011年开始大力拓展电商渠道。2011年1月，维达首先加强了与一号店的对接，在管理和配送上都做了加强，仅用一年时间就把销售额从100万元做到1000万元。但业绩提升的同时麻烦也来了，主要是消费者太分散，订单小、手续多、物流贵，虽然能冲业绩，但赚不到什么钱，而且会增加人力成本。为了解决这一问题，维达向各一号店、京东、天猫、苏宁易购等大型电商平台，提出了一个新型合作模式：由维达将货物以批发价卖给各大电商，至于怎么卖，各家自便。如此以来，维达就把各大电商变成了“在线KA”。其实，各大电商从中也赚不着什么钱，只是通过维达的产品加强用户黏性，然后从其他商品上盈利。2015年，维达电商渠道的营收超过10亿元，占总营收的近13%。除了B2C市场，维达还做B2B市场，也就是商用市场，主要包括星级酒店和连锁快餐企业。事实上，早在20世纪90年代，维达就开始开拓星级酒店了。那时候国内星级酒店还很少，生意也不像现在这么火，对于生活用纸的需求量并不大，要求却很高，不但要求品质好，还要求打上酒店logo，内地没有厂家愿意接这个生意，也接不了，这些酒店只好从香港订货，成本很高。当维达找到这些酒店时，其负责人喜出望外，感慨：终于等到你了！2000年，维达还拿下了麦当劳的订单，为麦当劳在华门店供应餐巾纸，这则消息还登上了《人民日报》。目前商用领域的订单占维达总营收的12%，而维达在商用纸品市场的占有率也很高，在广东省更是高达70%以上。这番布局之下，维达成功将80亿元的生活用纸买到千家万户，这也成为其开创未来的基础。他只抓重点，其他的不管这么大一家公司，李朝旺怎么管理呢？维达科技总裁董义平的总结是：“他平时都不管，他只抓重点，其他的不管。”所谓的“都不管”，是指李朝旺敢于对下属授权，尤其是敢于对年轻人授权。华商韬略将其总结如下：汤海棠是华南理工大学1994年的本科毕业生，1995年8月加入维达，1997年6月就被派往上海，担任新收购的利民造纸厂的营销总经理，当时他才27岁，看起来像个文弱书生。由于业绩表现出色，1999年，他又被李朝旺调回总部，直接做了副总，主管市场工作。胡永进则比汤海棠更猛。1998年，25岁的他被派到武汉分公司，与那家“租赁合作”的国营厂合作，开拓华中市场。当时李朝旺告诉他，按照你自己的思维和想法，想怎么干就怎么干。胡永进则不负所望，在那个“产品思维”的年代率先提出“营销思维”，主张学习苏宁、国美模式，在卖场设陈列区，并配备促销员，“把多挣的钱全部用来投资，把生意做大”。其后三年，胡永进使湖北的销售额增长了100倍，后来将营销额冲到1亿元。这个过程并非一帆风顺，很多人反对任用胡永进，因为他没有给总部带来多少利润。这时候，李朝旺顶住非议力挺胡永进，他说维达需要胡永进身上那股闯劲儿。如今，胡永进已经成为维达的销售总裁。李朝旺在授权方面始终“大大咧咧”。2004年8月，他在与四川德阳政府签订投资建厂协议后，把同行的陈结民介绍给当地官员，然后把协议递给陈结民，说“你搞掂吧”，就拍屁股走人了。后来陈结民一个人东跑西颠，用一年时间，把那份协议变成了一座工厂。其实，李朝旺敢于这么用人也不全是因为心态好，而是没办法。他曾说，“创业时期人就是人才，哪有这么多讲究。大家只要志同道合，有冲劲儿就上位，然后再慢慢摸索、总结和进步。”事实却证明，“让年轻人上”是对的，他们总能创造奇迹，因为他们很珍惜这种历练，而在其他公司没有这样的历练。为了让年轻人上，李朝旺甚至主动劝退一些创业元老，包括他的哥哥李朝炳。2009年，他找到当初跟他一起打天下的李朝炳说：“哥，公司已经上市了，各方面的规范要求更高了，需要更年轻的人才，现在的销售不像原来那样，需要一些创新的玩法，而这些新潮的销售方式年轻人比较擅长。”这之后，李朝炳退居二线。老一代让位之后，上来的都是30岁左右的年轻人，目前已经成长为维达的中层骨干，而且非常稳定，他们的稳定则又稳定了各个渠道商。但李朝旺也不是对下属一味放权，不加约束，他约束的手段主要是建立健全制度。首先，他在维达建立了一套涉及生产、财务、人事、管理等方面的完备制度，尤其是在上市之后，公司治理很规范。其次，他重点盯住采购部门，要求任何采购都提供三家供应商的报价，并要求采购部门负责人、竞标供应商与维达签订一份“反商业贿赂”协议，规定前两者若违反协议，维达将追究另一方的责任。这样，供应商就失去了贿赂采购负责人的动力，因为它自己也会被追究责任。最后，他建立了一个独立于其他部门的内控监察中心，该部门直接向CEO汇报，对董事会负责。内控监察团队工作很忙，每月都会派人出差，巡查各地工厂。内部监察之外，李朝旺还从1998年开始请专业审计机构对维达进行外部审计，保障企业始终朝着健康方向发展。做最全面防范的同时，李朝旺也对下属做最大程度的信任和包容，有高管称，其最大的魅力就是“比较能容得下人”。2001年到2002年，一些分公司经理为了冲业绩违规低价销售，给公司造成了几十万元损失。总裁助理李佩兰对此负有责任，但当她向李朝旺请罪时，李朝旺却没有怎么批评她，而说：“你已经知道错了，亏了就亏了，你还比较年轻，就当买个教训吧。”类似的情况数不胜数，李朝旺经常对团队说，“谁一出生就会，谁能一下就做正确呢？就当我们交学费了。”他唯一的要求是不在同一个地方跌倒两次，或者做事明显有失水准。一旦出了这样的事情，他也是不轻饶的，比如2000年，时任总经理董义平没能完成利润指标，有失其一贯水准，次年就被“下放”负责海外业务了。李朝旺开会时不轻易发言，也不轻易表态，但下属都怕他，不知道他心里到底想什么。他们只知道，李董只要一发言，那就是大事，而且会直指问题的症结。此外，维达内部也没有“一支独大”或“山头林立”的现象，各股力量都比较平均，就是强势一点的高管，也没有影响全局的力量，而且必须依靠李朝旺的支持才能做成事情。如今，这支团队就在那栋20多年前的旧大楼里办公，两个副总裁挤在一个办公室，总监们则像其他公司的普通文员一样坐在各自的格子间。李朝旺在接受采访时说，拥有这支团队是他今生最得意的成就。“我每天过得小心翼翼，如履薄冰”维达是江门最大的民营企业，是当地人的骄傲，当地商人一般小富即安，李朝旺却是其中的一个异类。但当媒体采访他，问他如何评价那些小老板时，他却说自己很羡慕那些人，因为人家可以把物质与享受生活结合得非常融洽，“我每天过得小心翼翼，如履薄冰。”李朝旺这么讲并不是矫情，好像得了便宜卖乖，而是事实确实如此。过去三十多年，李朝旺带领维达人专注于生活用纸行业，做到业内顶尖。2007年到2014年，在生活用纸领域，维达连续8年蝉联销量榜第一，是高品质的象征，其卫生纸更是行业第一品牌。然而，创业至今，他却一直饱受资金短缺之苦。前文提到，他在1993年推动维达进行股份制改革，引入当地两家金融机构做股东，主要就是解决融资难的问题。1997年，他用“租赁合作”的模式收购湖北某国营造纸厂，此举看上去高明，实则无奈——维达没有那么多钱啊。有钱之后，他还是选择买地自建工厂。1999年，从美国贝诺公司购买“维达3号”就更是惊险的一跃，要不是羊城广告在最后关头借给他钱，那100多万美元的订金就打水漂了。那时候亚洲金融危机还没有过去，市场上资金仍然紧缺，亚洲最大的生活用纸集团APP（金光纸业）也从贝诺公司订购了多台高速造纸机，却因交不起余款放弃了订金，从而直接导致贝诺公司破产。在维达人眼中，维达永远不会破产，因为老板什么时候都充满信心，常对他们说，没有解决不了的问题，只是还没有找到解决问题的方法。然而，这背后的实情有几个人知道，当李朝旺春风满面笑对员工时，他的内心可能已经如临深渊，维达历史上就发生过差点开不出工资的危机。李朝旺之所以建立内控监察中心，以及聘请专业机构做外部审计，也是为了防止公司在财务上出现大问题，他知道，任何一次大问题都足以毁掉几十年的基业。此外，李朝旺还必须在维达内部保持一种艰苦朴素的作风，让高管团队委屈在那栋20多年前的旧大楼里。他不能不这么做，他国内最大的对手——企业家、恒安国际董事长许连捷也“抠门”得紧，其办公室1998年之后就没有装修过，还不给高管团队配车，连KTV都不让去。对于李朝旺而言，资金永远是短缺的，即便有也要优先购买原木浆和设备，因为维达的竞争对手——恒安国际和APP等也会这么做。并且，现在的形势对维达也不利：维达和恒安国际都是香港上市公司，恒安国际的市值高达660亿港元，维达的市值则只有160多亿港元。在生活用纸领域，恒安国际虽然比维达起步晚，在高端市场也比不过维达，但其原纸产能已经超过维达，于2015年达到102万吨。恒安国际比维达发展更迅猛的一个重要原因是，其早在1998年12月就在香港上市，而维达要到2007年7月才上市成功。除了资金问题，李朝旺还要确保原木浆供应，这是维达的核心竞争力。最好的原木浆都产自国外，比如智利、俄罗斯和德国。为了保障原木浆供应，李朝旺甚至将俄罗斯的原木浆供应商和德国同行SCA（爱生雅）引为股东，其中，爱生雅还是维达的第一大股东。为什么要给爱生雅那么多股份？因为爱生雅是欧洲最大森林面积所有者，拥有260万公顷森林。将爱生雅引为第一大股东是在2013年12月，李朝旺主导董事会做该决策还有另一层考虑，就是向其他品类拓展，并推进维达进军国际市场。一直以来，生活用纸都是维达的绝对主业，但伴随市场饱和，该业务的成长空间越来越小。要想保障维达的长远发展，必须向相关品类拓展，进军卫生巾、纸尿裤和成人失禁用品等领域，并且后者的利润率要大大高于生活用纸。恒安国际就是这一领域的大赢家，其品牌包括“安尔乐”、“七度空间”和“安儿乐”等，这也是其营收的主要部分，超过三分之二，另外31.4%才是生活用纸（“心相印”），而恒安的整体毛利率为47.6%，明显高于维达的30.5%。要开拓这片高利润市场，维达可以选择两条道路：一是自己从零做起，二是收购成熟品牌，李朝旺选择了后者。2014年9月，维达收购爱生雅在中国内地、香港、澳门的生活用品品牌，涵盖家居护理、婴儿护理、女性护理及长者护理等产品，都是高端品牌，在海外很畅销。2015年12月，维达则再收购爱生雅在台湾地区、东南亚和韩国的相关品牌。也就是说，爱生雅将上述地区的生产及运营权整体转让给了维达，维达现在的行政总裁也是爱生雅原来的高管麦焘（Johann Christoph MICHALSKI，2015年10月1日到现职），李朝旺则担任董事会主席。财报显示，这番布局之后，该业务在维达整体营收中的占比，已由2014年的1.4%，上升到2015年的3.5%。成绩固然值得肯定，但与同行相比仍有巨大差距，显然，维达人还有漫长的路要走。对于维达当前面临的形势，李朝旺虽然压力山大，但仍表现出笃定与信心。他说：“企业竞争是一场长跑，不是短跑，不可能一直跑第一；长跑运动有的时候慢一些，有时就快一些，那是正常的。至于哪个时间慢一点，哪个时间快一点，就以自己的时间、能力、情况来决定。关键是谁能最后跑到第一。 - 2017-01
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金桂浆纸开展社区慰问活动
金桂浆纸开展社区慰问活动2017-1-9 中国绿色时报在2017年元旦来临之际，广西金桂浆纸业有限公司情系周边社区困难群众，组织员工到钦州港鹿耳环和鸡墩头社区开展慰问活动，共为两个社区的49名五保户、2名特困户、1名孤儿和1名百岁老人送去大米和食用油等价值1.2万元的慰问品。自落户钦州港以来，金桂浆纸业公司在自身发展的同时，不忘回馈社会，多次组织员工走进社区开展各类活动，如学雷锋免费理发、节假日慰问困难群众、捐建便民候车亭、开展游园互动、举办广场舞大赛、组织采茶戏表演、赞助社区文体活动等，2016年公司共投入资金12.4万元开展社区活动，有力地促进了和谐社区建设。 - 2017-01
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纸企看过来！环评新制来啦
纸企看过来！环评新制来啦2017-1-9 纸业商会日前，全国环保系统环评机构按期全部完成脱钩，彻底退出建设项目环评技术服务市场。2015年3月以来，全国环保系统推动环评机构脱钩工作。截至2016年12月底，358家环评机构分三批全部完成脱钩，其中179家通过取消或者注销资质形式完成脱钩，179家通过原环评机构职工自然人出资设立环评公司或整体划转至国有资产管理部门等形式完成脱钩。脱钩工作从体制上彻底解决了环评技术服务市场“红顶中介”问题，防止产生利益冲突和不当利益输送;从机制上推进了环评资质管理方式的转变，有助于建立更加有序健康的环评技术服务市场。据了解，环境保护部在坚决推进脱钩的同时，加快建设项目环评资质管理改革，全面强化对环评机构的监管，着力解决环评技术服务领域突出问题。通过赋予地方各级环保部门处理处罚权限，强化了地方监管力度，完善了上下联动监管机制。2015年以来，各级环保部门对362起环评机构违法违规行为进行了处理处罚，其中问题严重的14家机构被撤销、吊销环评资质。环保部门还进一步细化环评文件编制质量管理要求，明确环评文件质量问题的种类和相应的法律责任，将环评文件受理审查与环评资质日常监管有机结合，对出现质量问题的行为加重处理处罚，限制从业，并一律实行从环评机构到从业人员的双重责任追究。对于环评市场，环保部明确环评机构在项目承接、合同签订、证书管理、改制重组以及履行社会责任等方面的具体要求，规范环评机构市场行为。支持成立环评行业组织，开展环评机构及其环评工程师水平评价，建立健全行业内奖惩机制。据了解，下一步，环境保护部将按照《“十三五”环境影响评价改革实施方案》的总体安排，继续深化环评资质改革，完善管理机制。各级环保部门将认真落实监管职责，受理审查环评文件过程中，严格把关，对质量低劣、不负责任、弄虚作假的，一律依法予以查处。 - 2017-01
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应对消费升级，宝洁用跨境电商挖掘潜在市场
应对消费升级，宝洁用跨境电商挖掘潜在市场2017-1-6 联商在中国消费升级的大背景下，零售行业面临着内、外部的空前挑战，但对于那些勇于创新、敢于实践的企业来说，又是极大的机遇。通过零售创新奖的评选，CCFA希望推出一批具有行业代表性的优秀创新典范，持续推动零售行业和企业健康、快速、稳定地发展。跨境电商是中国电商行业最新的新兴渠道和生意模式。随着中国消费不断升级，中国的消费者已经不满足于国内商品，对于进口商品的需求日益剧增。宝洁顺应市场和消费者的需求，成为快消领域内最先进入跨境电商领域的企业之一，在半年的筹划后，迅速地在阿里国际平台开出了第一家宝洁海外旗舰店，将众多国际知名品牌如带到了中国消费者身边。传统的进口业务往往让国际厂商们又爱又恨。爱的是对于趋于饱和的快消市场，进口业务是为数不多的新的增长点。恨的是对于新品牌的进入，需要的是大量的先期投入，例如仓储，运营，渠道，广告等，回头看过去十几年新品牌在中国市场的成功率可谓惨不忍睹。2015年，国家支持大力发展跨境电商。跨境电子商务是指分属不同关境的交易主体，通过电子商务平台达成交易、进行支付结算，并通过跨境物流送达商品、完成交易的一种国际商业活动。相对于传统的海淘，跨境电商模式有着众多优势：国内中文界面，商品介绍清晰明了国内保税仓发货，物流信息可追溯国内银行卡直接支付海关把关，合法合规在线客服很多企业把这个看做是已在国内销售的一般进口商品一个更自由地贸易的途径，但宝洁公司看到的却是对更多潜在品牌和潜在市场的一个绝佳测试平台。宝洁公司抓住了这个机会，在2015年9月在阿里平台开出了第一家海外旗舰店，迅速地引进了例如Metamucil，Aussie，Vicks，Sarasa，Joy，Bounty等十多个新品牌，这个速度对于一项走系统，走规范的宝洁公司来言，着实是一个突破传统的创新之举。宝洁公司创新地提出了跨境电商的运营模式。首先，市场部全球选品，看有哪些全球知名，消费者信赖的品牌，之前由于种种原因还没有进入中国市场的；其次，打通供应链瓶颈，和合作伙伴一起，从前端销售预估，到中期的货船发运，清关，仓储物流，长达2~3个月的供应链反应期是对整个系统的严峻挑战；最后，是对终端市场的对接，销售市场部紧密合作，运用我们对中国消费者和平台用户的了解，打造属于跨境消费者的活动和爆款，讲更多小而美的品牌带给了千家万户。宝洁在中国已经有将近20个知名品牌，例如帮宝适，海飞丝，护舒宝，吉列，舒肤佳，汰渍等等，不过全球宝洁还有将近65个年销售过亿的优质品牌。以Sarasa洗衣液举例，它早已是日本婴儿洗衣液第一品牌，但是由于成本较高，全球市场部对于高端产品是否适合中国消费者的需求一直持怀疑态度。跨境电商给了一张免费的入场券。我们马上发现，无荧光剂，无化学添加是很多中国妈妈对于婴儿洗衣最大的需求。跨境电子商务作为推动经济一体化、贸易全球化的技术基础，具有非常重要的战略意义。跨境电子商务不仅冲破了国家间的障碍，使国际贸易走向无国界贸易，同时它也正在引起世界经济贸易的巨大变革。对企业来说，跨境电子商务构建的开放、多维、立体的多边经贸合作模式，极大地拓宽了进入国际市场的路径，大大促进了多边资源的优化配置与企业间的互利共赢。对于消费者来说，跨境电子商务使他们非常容易地获取其他国家的信息并买到物美价廉的商品。宝洁从消费者的需求出发，仔细研究细分市场潜力，确认了几大潜力巨大的品类。然后和宝洁在全世界的品牌部合作，计划如何在中国市场利用跨境电商的平台，引进更多的新品牌来服务于消费者最新的需求。跨境电商这种模式因为更快的送达时间和更专业的服务，给了消费者很好的体验，满足了消费升级的需求。创新点通过海外旗舰店，宝洁不再需要传统的模式来验证新品牌是否符合中国消费者的需求。在此之前，公司需要做大量的消费者调研，产品调研，花费2~5年时间，大量人力物力来测试此品牌是否适合中国市场。但现在，不到3个月的时间，你就可以把新品牌带给消费者，并立即看到消费者对于此品牌的反馈。这大大减低了新品牌进入新兴市场的风险。另外，宝洁选择和合作伙伴一起开发跨境生意的模式也是独特的。
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