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李朝旺：“小产品”做出大产业
李朝旺：“小产品”做出大产业2011-11-18 21世纪经济报道 “小产品做出大产业”，是很多人对维达国际主席李朝旺的评价。 李朝旺出生于广东省江门市新会区，1985年出任新会日用工业品厂（维达前身）总经理，工厂是由原来两间街道小厂和一间亏损30多万元的福利厂合并而成。此前，他曾为上海利民造纸厂（当时四大卫生纸厂出口定点企业之一）做过销售，看到了纸巾生产的商机，从北方买回原纸，进行简单加工、包装，做到了当年设计、当年生产、当年出产品、当年使企业转亏为盈。李朝旺本人非常具有品牌意识，企业发展早期就在电视台做广告，产品出人意料的好卖，订单不断增加。 1992年，李朝旺引入了第一台年产1万吨的卫生纸机，改变了“北纸南运”的局面，成为国内第一家采用100%进口原木浆生产生活用纸的厂家。1997年之后，李朝旺开始向省外扩张，目前在广东、湖北、北京、四川、浙江、辽宁设立了七大生产基地，在全中国构建了“米字型”生产布局，营销网络辐射全国，产品运输距离基本都控制在500公里以内，形成成本优势。 2007年3月，李朝旺引入全球第三大、欧洲最大的卫生纸供应商SCA集团作为战略合作伙伴，后者在当时成为维达第二大股东，持股量达20%；2007年7月，维达国际在香港联交所成功上市，融资超过11亿港元。 如今，维达销售网点超过22万个，渠道持续下沉，强化在二、三线城市的布局的同时，纸巾产品实现“跨界”，放大整个网络平台的价值，一直是李朝旺近年来的重心，尤其是开拓个人护理用品业务。 据介绍，未来5年，集团销售额计划每年稳定增长25%，并每年增加10万吨左右的产能，在3年内达到70万吨的规模。时下，中国纸业领域产能过剩日渐严重，李朝旺认为会对品牌企业带来行业整合的机会，“我们将一直搜索合适的制造企业，将其整合到维达的产业体系，维达输出品牌和技术，以低成本实现扩张。” 李朝旺非常青睐“轻资产”的运作模式，视品牌和营销网络为核心竞争力所在。在品牌建设方面，维达亦不乏“跨界”的创新精神，继“喜羊羊与灰太狼”系列产品的成功后，2011年，维达再度出击，与美国梦工厂DreamWorks SKG 出品的电影《功夫熊猫2》合作，推出功夫熊猫限量版纸巾，并透过一系列线上及线下的市场推广及营销计划，将维达品牌推广至年轻消费族群。 李朝旺运筹纸业帝国的经营理念有三条——创新、风险管理、专业专注。欧美国家人均生活用纸年消费量普遍在10公斤以上，而2010年中国的人均消费量仅仅才3.48公斤，且行业集中度不高，李朝旺做“小产品”生意的市场空间依然巨大。 - 2011-11
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日本的垃圾分类和处理
日本的垃圾分类和处理（海外纪闻）2011-11-18 人民网 由于工作关系，我经常往来于中日之间，体会到两国之间人民在生活习惯上的一些差异，感触很多，我想将其中的有益经验与大家分享，这次就说说关于垃圾的分类和处理。日本的生活垃圾一共分几大类：可燃烧垃圾：比如厨余垃圾、庭院杂草、树枝、碎纸等。不可燃烧垃圾：塑料制品、金属制品、玻璃陶瓷碎片等。再生垃圾：书刊、杂志、报纸等纸制品以及旧衣物等等。粗大垃圾：淘汰的冰箱、电视、家具等。旧电池、打火机必须单独装在透明塑料袋中丢弃，医疗废弃物（针头、药瓶）等则是需要特别处理的垃圾。这些垃圾是如何处理的呢？在日本是有严格规定的，比如：周二、周六扔可燃烧垃圾。周五扔不可燃烧垃圾。周六扔可以回收再利用的垃圾。粗大垃圾则不能随便丢弃，而是给市区环保局打电话来拉，还要交付一定的费用。关于特殊垃圾（会污染环境的物品，像电池类），管理更是严格，一个月只有1-2次的回收。这些要求，已经被日本公民认为是一种“国家规定，公民必须执行”的责任，反之便是违法、违背道德的事情。偶尔也有偷偷丢弃粗大垃圾的现象，一旦被发现就会被罚款，甚至遭到起诉。日本人对垃圾分类规定执行得一丝不苟。他们在扔可燃烧垃圾时挑拣得非常仔细，一点点也不能混入，就是一个小小的塑料药袋也要挑拣出来。扔瓶子就更没那么简单了，所以在有的垃圾箱上，你会看见多出一个小筐子，里面堆满了瓶盖。我曾经看见一位朋友，他把一支废圆珠笔的金属笔尖拧下来，分投在不可燃烧的垃圾袋中，当时我很震惊，就问：“就那么一点点金属，你也拆下来，你不怕麻烦吗？”他说：“习惯了，就不觉得麻烦了，举手之劳嘛。”从日本人的认真，也可见垃圾分类细化到什么程度，真是让人惊叹！如果问刚到日本的留学生或者游客最不习惯的事情是什么，他们几乎异口同声地说：扔垃圾太麻烦，分类太细。我见过有热心的邻居老太太，把留学生扔的垃圾袋解开，把丢错的垃圾捡出来，重新归类，还和颜悦色给留学生讲解。日本装垃圾的塑料袋外面都印着“可燃烧”和“不可燃烧”。垃圾袋在超市中出售，价格还是比较便宜的。有的日本家庭还购买了小型厨余垃圾处理器，随时把家里的厨余垃圾处理成肥料，可供自家花园、花坛用，是很好的有机肥料。可燃的垃圾就要送到处理中心燃烧掉，燃烧后的灰再做成肥料。有的公司专门收集厨余垃圾，处理成高级有机肥料出售。不可燃垃圾是经过回收处理再利用的。在日本，与人交换名片时，往往看到名片下角印着“再生纸”，有不少公厕所用的手纸，也印着“再生纸”。人们在处理旧报纸、杂志、图书及纸制品时，都是在规定日期，自己先整理得整整齐齐，再用可燃绳子打好捆，放在指定地点，方便环保工人搬运，拉到造纸厂重新造纸。关于饭店、食堂的废油，也是有严格规定的，决不能倒入下水道，因为油对水的污染比粪便还严重。所以有专门的公司用专用车到饭店回收废油，但是要交一定的回收费用。日本人是十分自觉的，绝不会偷偷将废油倒入下水道，甚至在刷洗炒菜锅时都是先用餐巾纸擦拭后再刷洗。我采访过一家废油处理公司，他们将废油提炼成柴油及各种化妆品用的原料。他们的理念就是在沙化地带种油菜，再用菜籽炼成食用油或生物柴油，可以不用无限制地开采石油，使用石油。这样，既拯救了地球，又净化了环境，真是用心良苦。 - 2011-11
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全球百强创新企业美国独揽40家 中国企业无一上榜
全球百强创新企业美国独揽40家 中国企业无一上榜2011-11-18 光明网 凤凰网财经讯汤姆森路透近日发布报告，在全球100大最具创新力公司评选名单中，包括40家美国企业，31家亚洲企业，29家欧洲企业。虽然中国专利申请数量领先全球，但由于专利质量及影响力不足，中国公司无一上榜。 报告指出，并不是所有的申请都会获得批准，企业申请专利的代价非常昂贵。在全球四大市场美国、中国、欧洲、日本，如何保护自己的发明，也是衡量企业对知识产权重视程度的指标之一。 汤姆森路透表示，创新已经成为经济增长和成功的基石。虽然专利发明数量是衡量创新力的重要指标，但创新的意义远不止专利申请数量这么简单。本次评选的全球100大最具创新力公司，主要评定标准为专利申请成功率、专利申请的全球性、专利影响力、创新专利数四个方面。 汤姆森路透还表示，亚洲在电脑硬件制造和汽车制造领域处于全球领先地位；美国在半导体及电子元件制造方面处于领先；欧洲在机械制造领域处于领导地位，其中瑞典企业占该类别的1半多；法国在科学研究上处于领先，上榜公司在欧洲国家中最多。 - 2011-11
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应对结构性过剩压力造纸公司争相整合增发
应对结构性过剩压力造纸公司争相整合增发2011-11-18 证券时报 在今年前三季度需求不旺以及原料上涨、价格下跌的处境下，造纸行业的结构性过剩显得尤为突出。面对四季度业绩增长整体不利的局面，造纸行业上市公司纷纷出手，或是积极引入战略投资者，加快整合和转让低档纸生产线的步伐，或是力挺定向增发以改善现金流。 造纸行业细分品种较多，近年来用于高端包装和具备刚性日用需求的白卡纸景气度相对较好，而铜版纸、书写纸和新闻纸受阅读习惯改变的影响，产能则相对过剩，低端生产线便成了行业整合淘汰的重点。昨日，晨鸣纸业(000488,股吧)发布公告称，拟以1.75亿元将赤壁晨鸣20%股权、咸宁晨鸣100%股权，以及控股子公司持有的赤壁晨鸣31%股权悉数转让。业内认为，将中低档书写纸生产线转让，公司一方面是整合资源，集中向高端产品方向发展，另一方面则意在回笼现金流，以改善年终的资金压力。 三季度以来，有转让整合公司股权动作的不止晨鸣纸业一家。日前，福建南纸(600163,股吧)控股股东福建省轻纺控股采取公开征集受让方的方式出让股权也引起了各方关注。业内认为，轻纺控股此举意在为上市公司引进战略投资者，从资金和技术等方面支持公司的竹木纤维项目。此前9月份，先后有上海绿新(002565,股吧)、安妮股份(002235,股吧)转让所持有的造纸公司股权，其中安妮股份预计，转让行为能增加合并报表税前的投资收益约450万元到500万元，会对2011年度的经营业绩产生正面影响。 事实上，不论从环比还是同比来看，今年三季度，造纸行业营业收入和净利润情况均不太理想。聚源数据统计显示，三季度23家造纸行业上市公司（申万行业分类）营业收入和净利润同比分别增长了50.92%和21.13%，但营业收入增速同比去年放慢了近5个百分点，环比增速更是下滑近50个百分点，净利润同比去年减少18个百分点，环比上半年增速也骤降了近60%。 与去年三季度到今年上半年原材料大幅上涨导致行业毛利率整体下滑不同的是，今年三季度以来，纸浆等原材料的价格虽然显著回落，但纸价却也开始跟跌，行业整体的毛利率再次下滑；除此之外，绝大多数造纸行业上市公司还面临存货周转天数增加以及负债率增长的不利局面。 从经营性现金流数据看，行业整体比上半年虽有改善，但起色并不明显。三季报数据显示，今年前三季度23家造纸行业上市公司中，只有华泰股份(600308,股吧)、太阳纸业(002078,股吧)、美利纸业(000815,股吧)、博汇纸业(600966,股吧)等10家公司经营性现金流净额在逐季改善，而这10家上市公司中，又以太阳纸业的账款回收质量情况相对较好。根据季报数据测算，三季度太阳纸业的经营活动现金流净额为经营活动净收益的1.56倍，而上年同期该比例仅为0.68。面对现金流的持续压力，今年下半年以来，先后有岳阳林纸(600963,股吧)、晨鸣纸业、凯恩股份(002012,股吧)和冠豪高新(600433,股吧)等4家公司宣布了增发方案。 - 2011-11
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以废纸等为原料生产“高档箱纸板” 宜都市年产量20万吨
以废纸等为原料生产“高档箱纸板” 宜都市年产量20万吨2011-11-17 中国废旧物资网 以废纸等为原料生产“高档箱纸板”项目座落于周家河村、占地700亩、一期工程投资9亿元、可实现年产20万吨高档箱纸板。项目以商品木浆、进口废纸及国内废旧纸箱为原料生产高档箱纸板，全过程物理制浆，属加工纸板系列，具有工艺技术先进、自动化程度高、绿色环 11月15日，历经一年多时间的建设，湖北宏发再生资源科技发展有限公司一期工程在宜都市红花套镇投产试运行。 该项目座落于该镇周家河村、占地700亩、一期工程投资9亿元、可实现年产20万吨高档箱纸板。项目以商品木浆、进口废纸及国内废旧纸箱为原料生产高档箱纸板，全过程物理制浆，属加工纸板系列，具有工艺技术先进、自动化程度高、绿色环保、资源再生等特点。 据悉，以打造全国纸业知名品牌为目标的宏发科技，近五年内总投资将达30亿元，可实现年产100万吨高档箱纸板的生产能力，5年内有望成为年产值达到40亿、年创利税5亿元的国内大型造纸企业。 - 2011-11
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核心技术落后严重制约我国铜版纸行业发展
核心技术落后严重制约我国铜版纸行业发展2011-11-17 中国绿色时报 面对国际市场接二连三对我国铜版纸发难，我国铜版纸出口企业不仅遭遇输出受阻的困难，同时还遭遇国内市场产能过剩且几乎被外资品牌垄断的威胁，而核心技术的落后则成为制约我国铜版纸行业发展的短板。 最近，中国铜版纸出口企业的日子更是不太好过。继美国和欧盟对中国出口铜版纸征收“双反”关税之后，据俄媒体报道称，俄罗斯政府总理普京承诺，为了扶持国内生产，将来俄罗斯可能将铜版纸的进口关税提高3倍。 中国铜版纸再遭“围堵” “早在2009年11月，美国开始对中国铜版纸征收‘双反’关税的时候，我就担心其他国家会效仿美国，全面 ‘围堵’中国铜版纸，没想到，这个噩梦居然还是成真了。”浙江某企业负责人表示，从市场反应来说，美国和欧盟内部铜版纸销售额下降是由于经济颓势带来的整体需求下降所致，俄罗斯对铜版纸征收高额税则是为了保护本土企业，这都不属于中国制造商和进口商之间所谓的不公平行为。 浙江这位企业负责人直言，他国之所以对中国铜版纸如此“虎视眈眈”，是因为中国铜版纸有着价格优势。决定铜版纸价格的因素无外乎两个方面：一是原材料，二是加工及人工费用。中国造纸学会秘书长曹振雷说，因为铜版纸特殊的原料需求，我国的铜版纸成本价格比欧美国家每吨要低100美元。 铜版纸又称涂布印刷纸，是以原纸涂布白色涂料制成的高级印刷纸，这也决定了铜版纸是所有纸种当中对纤维需求最少的，0.6吨浆就可以做1吨铜版 纸，其余的四成是碳酸钙等化学物。一方面，中国有着丰富的矿石资源，这也是我国铜版纸价格有竞争力的重要原因之一;另一方面，中国的劳动力市场较欧美市场来说，有价格优势。这两个重要因素，也就基本上决定了中国铜版纸的价格要低于美国等其他国家的价格。 别把鸡蛋放在一个篮子里 美国、欧盟、俄罗斯先后默契地对中国造纸行业发难，对正处于产能过剩关口的中国造纸业来说，无疑是当头一棒。 一些国内企业普遍担忧的是，国内铜版纸已经处于供大于求的产能过剩局面，如果更多国家和地区效仿美国采取贸易保护政策，这将使国内铜版纸的回流压力进一步增大。 中国造纸行业2010年生产规模可能位居世界第一，生产规模的不断扩大将使得整个行业2011年-2012年仍处于产能压力中，中国造纸企业只能通过提升海外市场销售比例来缓解新增产能压力。曹振雷指出，为了避免受制于人，我国铜版纸出口企业应该扩大出口范围，不应该把眼光只盯在少数国家。近两年随着经济的迅速发展，没有大规模铜版纸生产能力的东南亚国家铜版纸需求开始释放，对中国铜版纸厂商来说，这无疑是拓宽出口之路的又一个机会。 晨鸣纸业的负责出口业务的负责人说，铜版纸出口是公司所有主营业务中收入及毛利率最高的业务。但与其日夜担忧国际市场的“暗算”，不如拓展国内业务。公司从去年开始，把目光转向国内市场，出口铜版纸只占总产量的25%。公司目前铜版纸出口主要面向东南亚等地，对欧美出口只占铜版纸出口量的10%。 大力谋划以质取胜 面对出口阵地一点点损失的局面，分析人士无不建议出口企业转型升级以提高自身的竞争力。“目前来看，我国铜版纸生产技术确实落后于发达国家，中国铜版纸市场已经形成了外资企业几近垄断的主导局面，几个知名外资制纸企业瓜分了整个铜版纸市场。”太平洋证券分析师杨虹分析称，我国各大纸企的铜版纸生产线雷同、技术水平差距缩小、产品同质化现象严重，诸多因素导致 市场较为混乱，中小企业又拉低了整个行业的利润。“生产技术领先是赢得市场的关键。”杨虹建议出口企业引进最先进的生产技术设备和低碳环保技术，力求以质取胜。 - 2011-11
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沃尔玛：从宠儿到弃儿
沃尔玛：从宠儿到弃儿2011-11-17 中国企业家 进入中国多年后,以沃尔玛为首的外资零售业已遭遇发展模式的“天花板”,重庆“绿色猪肉事件”不过是被推倒的第一张多米诺骨牌;这也绝非陈耀昌一个人的失败 陈耀昌一直颇为自豪地说自己的工号是“5”,跟他的任期年限一致。不过,他没能呆满任期,2011年10月17日,这位沃尔玛中国区总裁辞职。 事起重庆。 2005年,沃尔玛进重庆时,曾受到当地政府的热烈欢迎。6年来,沃尔玛在当地开出10家门店(另有3家收购的好又多门店)。对于人口数量超过3000万、居住分散的重庆而言,外资零售企业的舞台在这里十分广阔。而对于1996年就进入中国的沃尔玛来说,深入中国西部腹地去开店,也是其深耕中国市场的必然选择。 谁也不曾料到,2011年,在重庆当地工商部门重拳整治食品安全问题的执法风暴中,一向以恪守原则著称的沃尔玛会成为最大的反面教材—长达20个月用普通猪肉代替“绿色猪肉”销售;多达几十次因各种违规行为被执法部门处罚;结果是数十名员工被警方带走讯问,并有人将因此获罪。 沃尔玛在重庆的逆转,令人吃惊。这家常年在财富世界500强排名前三甲的零售巨头,虽然一直以固执著称—例如是否建立工会的问题—但其给人的形象还是“老实本分的生意人”。沃尔玛前任CEO李斯阁卸任前,曾于2008年10月来中国主持供应商大会,提高供应商准入门槛,以应对日益严重的食品安全形势(彼时中国刚爆发了“三聚氰胺”事件)。其后陈耀昌也大力推动绿色供应链改革,逢媒体便宣讲一番沃尔玛的绿色环保理念。不过,重庆沃尔玛恰恰在食品安全上给了自己一记耳光。 端倪不难寻找。一位据传是沃尔玛高层员工在网络上发帖,称“饮鸩止渴式的改革终于结束”。他认为,陈耀昌在任几年,改变了沃尔玛坚持已久的文化,并导致今天的结局。 但《中国企业家》记者两赴重庆实地考察当地零售商业,并拜访国内多位知情人士后发现,将问题归结于某个人难免偏颇。 进入中国15年来,沃尔玛对其原有经营模式充满骄傲与自豪,拒绝做出因地制宜的改变。一位业内人士指出:“中国入世十年,我们的市场、我们的消费者都在进步,但沃尔玛们却没有进步,这是很可怕的。”而近年的业绩压力,又使沃尔玛总部对于中国市场是否需要坚持“沃尔玛本色”出现摇摆,加之陈耀昌本人有些激进的改革,终使重庆沃尔玛成为被推倒的第一块多米诺骨牌。 究竟是谁把沃尔玛从“宠儿”变成了“弃儿”？ 重庆短板:业绩不佳 “第一是位置,第二是位置,第三还是位置。”这是零售业的一句名言。若以此观察,沃尔玛在重庆的门店位置大都十分出众。 站在重庆动物园,对面的九龙广场沃尔玛店的蓝色招牌十分醒目。周边是住宅小区,和卖场相邻的有快餐连锁和百货业态,人流不是问题。而在沃尔玛召开重庆猪肉事件新闻发布会的大渡口店,位置更是好得让人羡慕:门店入口正对一个人口密集的住宅小区,一条宽敞的步行道通往不远处的休闲广场,可辐射周边。即使工作日的中午时分,卖场外也人流如织。 不仅沃尔玛,在重庆最核心的商圈之一—观音桥步行街,家乐福观音桥店就坐落在十字路口,来往车辆行人均可远远望见门店招牌。这家店进入重庆已逾十年。 如此优越的地理位置,加之国际零售巨头的品牌号召力,无论家乐福和沃尔玛,业绩理应出色才对,但事实恰恰相反。本刊记者在沙坪坝、观音桥、大渡口等商圈,分别在中午时分、下午三点、晚饭前后,选择相邻的两家中外资超市进行人流比对,发现无论哪个时点,外资超市客流都要少于本土超市。当地零售界人士介绍,在重庆商超企业中,排名前三的都是本土企业。其正常工作日销售额大都保持在30万左右,好的时候可达60万元;而沃尔玛、家乐福的门店日销售额一般在20万元上下,不在第一梯队之列。 更让人意外的是,一些业绩出色的本土超市,是在门店面积远逊于外资超市、地理位置不佳的情况下,实现业绩领跑的。 当地业内人士指出,如果结合重庆的城市特点及外资超市的经营模式进行对比,这种局面并不意外。 重庆市的特点在于人口众多,但居住分散。此外,由于城中有山,道路高低交错、曲曲折折,即使驾车出行也很难有一马平川的感觉。“这样,使得重庆人非常注重购物的便利性,比如,住在沙坪坝的人绝对不会想去解放碑购物,路太不好走,驾车也很麻烦。” 如此城市格局,使得零售企业在开店及经营模式上必须考虑购物者的便利性。这也是很多中型超市、社区超市在重庆大行其道的原因。 无论沃尔玛和家乐福,其进入中国十余年,最得心应手的还是经营上万平方米的大卖场模式。在美国,沃尔玛的理想模式是在城郊结合部开店,那里地域空旷、土地便宜;购物者可以驾车来此一站式购物,满载而归。进入中国后,考虑到中国的国情不同,沃尔玛、家乐福也已习惯在大型城市的核心商圈开店,并配备充裕的地下车库和车位。 但在重庆,沃尔玛模式碰到的恰恰是这两个难题:一是交通路况的特殊性使当地人不喜远程购物,偌大的停车场无用武之地;二是,沃尔玛动辄要求上万平方米以上的门店,这使得开业选址有所局限—城市的优质商圈资源是有限的。更要命的是,重庆是一座零售业充分竞争的城市。沃尔玛2005年进入重庆已是姗姗来迟。“这里几乎有你能想到的所有中外知名商超品牌,还有一些具有政府背景的本土超市。还没到的大品牌,大概只剩大润发了。”一位业内人士说。 这让沃尔玛在重庆的扩张不可能很迅速,区区10个沃尔玛自有门店,根本无法形成对一座城市消费力的完整覆盖和吸收,进而影响到其供应链的整合能力。这种情况下,其所倡导的“天天平价”已不可能通过正常渠道做到,只能另谋他图。 此外,沃尔玛、家乐福早年攻城略地的经营模式也受到了新挑战。 早年,沃尔玛能够迅速占领一二线城市,虽不盈利,但形成了强大的品牌效应。这与沃尔玛能与万达集团等商业地产开发者紧密合作有关。万达广场与沃尔玛的联建效应,意义不仅在于给了沃尔玛较长的免租期(万达多数项目尤其是早期项目对沃尔玛都是“半租半送”,至少有6个月的免租期),更重要的是,万达比沃尔玛更了解中国的城市和商圈,免去了沃尔玛选址之苦,对其成功融入中国一二线城市帮助很大。 但在2009年,万达与沃尔玛悄然分手,终止双方的战略合作。在这一漫长合作中,感觉并不愉快的万达,自身已具备了很强价格话语权,再也不用对沃尔玛“半租半送”。沃尔玛则在其需要快速扩张时,失去了优质商业地产商伙伴的支持。 而沃尔玛进入重庆这几年间,恰恰是总部开始对中国区长期不能盈利不满,并开始谋求业绩突破的时期。沃尔玛中国亟待找到新的方向、新的破局者。 陈氏改革:我行我素 2006年11月,曾供职于香港牛奶公司的陈耀昌出任中国区总裁,这让一些老沃尔玛人大跌眼镜。 “和老头子(陈的前任钟浩威)相比,ED(陈耀昌)不是典型的沃尔玛人,他没有经受过沃尔玛文化的洗礼。”一位前沃尔玛员工评价说。 问题在于,一向对自身文化和价值观颇为自豪的沃尔玛,为何愿意让陈来试水中国区？ 答案有些出乎意料。知情人士透露:一方面,沃尔玛在中国长期落后于家乐福,这让其心有不甘;另一方面,随着次贷危机迫近,美国本土市场业绩开始下滑,沃尔玛必须寻求海外增长点来保证漂亮的财报。无疑,人口众多、消费潜力巨大的中国被寄予厚望。 于是,总部决定做一些实验,看看能否通过改变一些传统做法,来获得更好的业绩和投资回报。美国总部也知道,沃尔玛的文化强势且根深蒂固,如果启用一个典型的沃尔玛人,很难进行这样的改革。于是,陈耀昌被“阴差阳错”地推上了前台。 一直以光头形象示人的陈耀昌一如他的外表般强硬。这从他实行的内部整改项目的名称可见一斑—“我行我素”。让强硬的陈耀昌去改革自身惯性强大的沃尔玛,注定是一场火花四溅的碰撞。 陈并非不知道沃尔玛的核心价值取向:对外是“天天平价”,给消费者省钱;对内也强调控制成本、提倡节约。沃尔玛总部也不是要陈彻底颠覆原有的基因,其中的分寸拿捏,全在陈个人。 但在陈的带领下,沃尔玛还是体现出少有的灵活性。2008年,外资零售审批权下放到省一级商务主管部门,沃尔玛迅速注册了重庆等地的独资公司,以获得当地政府的支持,加快开店速度。 一位前沃尔玛高管也评价说,其实陈耀昌在任这几年,还是有不少功绩。比如,加快开店速度,改变了不紧不慢的拓展风格,与其它竞争者积极地抢位置、铺面积,这都是被美国股东所肯定的;此外,推行绿色供应链,推进“农超对接”,节约了营运成本,稳固了生鲜产品的供应。 但对于陈耀昌的改革思路,业界仍多有争议。 对于任期只有五年的陈而言,其最直接的衡量标准是财务数字,所以他采取了最简单直接的方法—开源节流。一方面,沃尔玛开始像家乐福一样默许收取各种费用;另一方面,陈上任以来,高层人事变动较大,而员工层面的大规模裁员也有数次。 2007年10月,受沃尔玛全球采购体系裁员影响,中国区采购中心裁员约100人;2009年4月,陈耀昌推出波及2500人的人员优化计划,这一计划因受到强烈抵制而演变成一场社会事件。2010年初,陈又提出“我行我素”计划。这一计划从营运部门开始,主要目的是精简不必要的人手和重复的审批流程。知情人士介绍,以前一家沃尔玛的门店,营运有500人,精简后大概300多人。仅从人数看,精简后的沃尔玛与当时的家乐福持平。 但沃尔玛的门店人力成本仍高于家乐福。“家乐福的门店营运方面的人员,一半以上是供应商的促销员,家乐福不要求供应商给促销员体检、买劳动保险,但沃尔玛要求很严格,这些都要做,这是增加供应商成本的。”知情人士透露。 结果是,精简后的沃尔玛员工,完成业绩是首要任务,没有多余精力去做服务—尽管消费者是通过服务在感受沃尔玛。一位2010年9月在福建石狮沃尔玛实习两个月的学生,离开时在实习报告中善意地提醒:“石狮沃尔玛应该严格培训和考核,对于我们这些短期的学生工三天就上岗,由于人力不够,有的甚至一天就上岗,效率不高,出错率高,服务质量也不高。而服务质量,无疑是企业核心竞争力之一。”一个学生尚知服务质量的重要,其管理层更应知道问题所在。 由于强推裁员措施,骨干员工流失,使得门店运营开始失去了惯有的精细和品质感,零售业充满大量细节,很多工作质量的好坏,完全在于执行者的差异。例如补货,究竟什么时候补,该补多少,就像做中餐所说“盐放少许”,有时需要靠操作者的经验和敬业程度。一个经验丰富的店员可以既补货及时,又不导致浪费。留下员工的工作热情和积极性也被制度大为挫伤。有沃尔玛员工发帖举例:一位店员被提升为管理者,工资只涨了20块钱,最后这位员工拒绝升职。 而商品陈列状况,也可以反映出门店的状态。本刊记者对北京、重庆两地沃尔玛多家门店观察发现,沃尔玛生鲜区在中午时分经常断货缺货,有些特价商品的红色特价标签还在,货已售罄、有价无市。在水果区,消费者偷吃金桔后留下的大量桔子皮混在包装尚好的水果中,没人去主动分拣。业内人士指出,缺货是供应链问题,没人理货则是工作态度问题。 陈耀昌也知道,零售业的竞争本质是比拼供应链。因此其做出的另一重大改变,是2010年3月启用大区制建,将全国分为五个大区,这一改革对于沃尔玛是具有颠覆性的。知情者表示,以前虽然也有全国统一采购和本地采购,但本地经营者实际只有建议权,没有决定权,谈判还是要由总部出面。 大区建制的直接后果,是区域经营者对采购本身有了决定权。“采购权突然全部放下去,沃尔玛总部只负责跟100多个国际性的公司对接,比如宝洁、联合利华这些沃尔玛在美国总部就合作密切的大供应商,没有权力去干涉地方采购了。”这让像沃尔玛中国采购副总裁林静华这样的老沃尔玛人适应不了,他们过去一直是按照沃尔玛在美国的传统管理模式在做。“并不是说改革就不好,但改革的速度相对快了点,适应不过来。” 知情者认为,从集中采购到分区,对沃尔玛的体系产生了不可估量的影响,品质控制门店管理运营都被波及,重庆地区13家门店在同一时期出现问题,显然是系统出了问题。 业内人士认为,陈耀昌变革大区制,是不得已为之。对于沃尔玛来说,其“天天平价”的基础是供应链体系的强大。在美国,其支撑体系在于遍布全球的强大采购体系及高效的物流体系。但在中国,这两点都不具备优势,沃尔玛在华的物流体系坚持总仓配货制,即供应商不能就近直接配货到门店,一直为业内诟病。在物流体系和统一采购体系没有根本改革之前,陈只能从公司权力结构入手冒险求变,但功亏一篑。
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