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废纸价跌至十年来最低谷
废纸价跌至十年来最低谷2015-5-5 feijiu网“这废纸咋又掉价了!”4月29日，鞍山于女士卖废品时发现，4月上旬还四毛钱一斤的废纸已悄悄地降到了三毛钱。调查发现，最近鞍山市部分废品回收价照比两周前缩水了10%—25%。 近来，鞍山市废纸、旧书本、易拉罐等部分废品回收价格照比半个月前再度下探10%—25%，其中废纸回收价跌至0.3元/500克，为近十年来的最低点。上游产业对废品需求持续萎缩，以及眼下人们卖废品的积极性下降，使得废品回收行情一跌再跌。 比如废纸从0.4元/500克降至0.3元/500克，旧书本也从0.45元/500克降至0.35元/500克，易拉罐0.07元/个，而半年前是0.1元/个，就在一个月前还是0.08元/个。 据一废品回收人员介绍，目前废品价格已经是10年来的谷底价了，就拿废纸来说，前几年最高点时，曾达到0.8元/500克，旧书本这几年虽然“不给力”,也在0.4元—0.6元/500克波动，但是像这个季节价格持续走低的状况几乎没有过。对此，业内人士表示，废品回收价格持续走低，根源仍是相关产业产能不足，而废品不值钱，市民攒废品的热情也随之下降，上下游都“疲软”，废品回收行情陷入恶性循环，价格因此一跌再跌。 - 2015-05
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《那些年我们一起策划过的BOSS》特别企划 ——企业家和企业核心人才如何携手共赢
《那些年我们一起策划过的BOSS》特别企划 ——企业家和企业核心人才如何携手共赢2015-5-4 房雨随着企业由小到大的发展，企业老板逐渐需要邀请专业的人才帮助其管理和经营。老板和经理人如何合作，才能最有效率地管理企业，使企业发展壮大呢？房雨先生在近期的一个活动中向大家讲述了他对这个问题的见解。主讲人：房雨房雨先生有近20年丰富的日用品、食品等快速消费品的销售管理和市场开拓工作经验，多次创造超过行业增速的高速业绩增长。曾成功地服务过知名美资公司、大型台资公司、行业领先的欧洲公司以及知名国内民企不同类型的公司，对不同类型公司的企业文化、营运中的优势和体制上存在的问题有着深刻的了解和认识。并对不同的企业文化背景下，销售、市场、公司治理的操作有着独到的见解。下面就开始我们今天的一个主题。首先，我们讲一讲企业，不管大的企业和小企业，它的发展就像一个小孩子的成长一样，总是有这么几个阶段，不同的企业发展的阶段，企业也会面对不同的问题，各种理论家有各种阶段的分法，有草创期、成长期、管理期、财务期等！还有其他的一些分法，但归结之后，无非从老板的角色来讲划分为接下来几个阶段。第一个阶段，我们叫做自己做：在座各位老板很多都是自己从小企业一点点打拼出来的，最开始的阶段就是自己做，自己和自己的一些家人、朋友、你的合作伙伴，股东一起从零开创了你的生意！第二个阶段，找别人帮忙做我操盘：随着生意做得越来越大，一个人已经忙不过来了。生意天天在发展，尽管各位是三头六臂(做老板的基本都是三头六臂)。但是你也有点应付不过来了，然后，就逐渐增加你公司人手，从初期三五个人、十几个人、到后来二三十个人、三五十个人，这样的话，就会又要分成大哥和小弟，有的做马仔、有的做主管、有的做经理、江湖地位就逐渐已经形成了。但是整个公司，盘子说大不大说小不小,都在老板的控制之中，还是老板操盘只是找个人帮忙做。那这个时候你的合作伙伴做的都是一些配合性的事情，老板让干啥就干啥。部分优秀一点的员工能给老板反馈些意见和建议，但是所有的事情大多数应该还是由老板做决定。逐渐的再发展之后，公司盘口越来越大，老板一个人更是忙不过来了，很难自己去对全部事情做决定。因为随着公司逐渐增大，对老板来讲除了原本的业务又多了一块新的业务，社交、政府关系、同行关系、银行以及和协作的上下游供应商等。公司的内部管理和业务拓展的方面可能逐渐地去交给一些职业经理人来操作，你只负责大的方向和结果。这进入第三个阶段就是别人操盘，找人做自己在旁边看着。老板在一旁监控总体运转的状况，再同时负责几个板块的工作。再下一步，就是第四个阶段：把公司完全交给别人做，自己真正的去做老板了，形成了一种授权的机制，把公司完全交由职业经理人，这就是我们经常讲的企业的所有权和经营权分开。这个过程就是由档口变成公司，由个人的努力变成组织协同去拓展的过程，我相信很多公司的老板也是这样一步步的走向强大。相对来讲，前面两个阶段是比较好处理的。因为都是在老板的眼皮底下。虽然有些东西你可能未必细小都抓，但是最后报销的时候得找你来签字，你都能看得到。到了后面的话，这两个阶段，合作就很关键了。你和你的管理团队方向必须要一致。大家对一些目标以及实现目标的过程，和公司可以或者不可以采取的方式和手段，要有一个比较好的沟通和共同的认识。如果基于这种好的沟通好的认识，再加上相互的信赖的话，这公司拓展可能就非常快。但现实中的我们也会看到另一种状况就是，这个企业跑的很快，但是老板和管理团队、管理团队和各个部门之间方向不一致。就类似中国古代最残暴的一个刑法“车裂”。就是把一个人四肢栓在五辆马车上！然后往不同的方向跑，公司的结果像这个人一样，团队和老板的方向不一致的话，后果将是非常悲惨的。在前面的两个阶段的责权利是非常清晰的。在第一个和第二个阶段老板亲自管的时候，这个公司做成做不成，做好做不好，钱赚多了还是钱赚少了都是老板的责任，下面的人只是执行。虽然他没有权利，但是他身上也没有很大的责任。到了后面那个阶段就发生变化了，随着老板逐渐的授权出来，逐渐的往后退，经理人逐渐上位的过程。经理人获得的权利背后的责任也就越大，这种责任越大的话面临的挑战相对也就越大，压力就会越大。可能在座的各位都迟早会走向这一天，因为我看到我身边的老板大多是逐渐朝这个方向走的。原因无非就这么几个：第一种状况是生意实在是成长的太快了，钱赚的太多了，一个人已经招架不住了。第二种状况就是公司爬上了一个台阶之后，再往上成长的时候，有的时候，老板会有一些迷茫，找不到方向了，想借助一些外来的职业经理人做一些突破，帮助公司上一个新的台阶。还有另一种状况，老板做大了，做的累了，想上岸了，或者想去天天喝茶，或者想去移民。逐渐的想把公司放出去交给职业经理人打理。关于经理人无非下面两个来源，一个是内部提拔，一个是外聘高手。内部提拔相对来说融合起来要容易得多，因为你提拔上来的都是跟了你N多年的这些老部下、老伙计、老同事，合作了很多年，甚至举手投足背后你想的什么它都清清楚楚。他和你合作的太久了，他知道老板要朝着什么方向走，老板想什么、老板不想什么。当然这个是有好的一面就是传承得会很快，他会把你过往的方向传承下去。多半是可以守业守得很好，或者按照现有的模式，维持一个比较不错的增长。但是很多企业的发展到某一个阶段的时候，需要的不仅仅是增长，有的时候更需要的是一种突破。就有了另外一种管理层的来源，外聘高手。外聘高手就是大家通常讲的空降高级管理人员。从行业或者相近行业，找一些其他公司成功的经理人，高薪挖过来，直接坐到这个中高层管理职务。当然，纵观我们身边的这些公司，采取这样的外聘高手的模式，成功率比前面的内部提拔要低一些。为什么呢？主观上大家都是想融合的很好，但是客观上各种各样的原因可能并不是都能达到很好的效果。在实际操作外聘高级经理人的过程中，首先要从选人的环节开始做起。是不是一定要挑全世界或者说你能看到这个范围内最优秀的人来做？未必！最好的人不一定适合你，最合适的人，未必是最好的人。也就是说要根据你的公司的情况，来选择要什么样的人？举个例子，比如说是快消品行业的一家公司。和快消品行业的老大宝洁公司相比的话，如果宝洁是匹骏马的话，你就只是一头小马驹儿！同样的鞍子放在宝洁的身上可能非常合适，跑的很顺畅，但是放到你的身上就会把你压死！这就是选人的过程中一定要选合适的人，而不一定要选最好的人。很多外聘的高级经理人到后期无法合作下去的原因就是从选人环节开始出错酿成的。在你使用这个人之前，尽可能地充分的去了解，只有充分的了解之后才能避免以后的这种错误的发生。选错人对于企业老板和经理人来讲都是减分的事情。对经理人来讲这份事业做不成功，他的下一份事业也很难去寻觅和开展；对老板来讲，这个人做不久走了，外界会有很多猜测，是老板的问题？还是经理人的问题？没有一个公司这样的传闻会有合适的答案，所以说选不好人对于老板和管理层来讲，都是一个损失。选到了合适的经理人，这个经理人就像一个姑娘嫁到了一个人家，开始他的婚后生活一样，接下来还有很多事情在困扰他能不能成功的在这个公司去发展，把这个公司去发扬光大。接下来一个问题可能就是沟通，经理人有自己的语言，老板有老板的语言。目前在中国，很多老板最大的优点就是勤奋努力，抓住机遇发展起来。但是大多数的老板就是从实业扎扎实实一点一点干上去的。大公司和职场的沟通模式和方法对他们来讲并不是特别理解。相对于定战略定目标来讲，他更关心的是眼前的现实，这时候大家就存在了一个沟通的问题，大家的语言不一样，虽然讲的都是中文，思维模式和沟通的方法，会有很大的差异，这是经理人和老板之间可能面临的第一个问题。在这个问题上，我是觉得老板和经理人都要相互的去做一些妥协。从经理人来讲他要去理解公司，了解这公司的状况，从老板来讲也可以多出去沟通学习。比如听听叶茂中老师的课，这都是对未来的沟通会有帮助的。只要大家努力的去沟通，这个问题并不是最难解决的，最难解决的问题还在下面。接下来面临的问题就是信息的分享，在很多外资公司来讲，这种信息是能够充分分享的。因为他们不存在在经营中所谓的这种我暂且称之为特色吧。外企老板愿意把所有的信息分享给所有的管理层员工，但是在中国，这种特色之下，要老板分享充分的信息的话，可能很多老板心里都有顾虑。甚至有些行业的顾虑会非常大，会不会有风险，等等。举个例子讲，就像你请一个中医来给你看病。那中医看病来讲要望闻问切。可能有些东西的话你不愿意跟他说，这叫什么？这叫讳疾忌医。那个医生就永远找不到你身体的真正的情况，那在这种情况下，他给你开的药，你敢吃吗？我们要请一个医生来给我们做诊断看病开方子，我们必须把我们所有的问题、病兆、表现，以及我们所有的化验单，不管是方便与人分享的，或者是不太方便与人分享的尽可能地分享给医生。经理人操盘就像这个医生下药一样，他只有掌握了充分的信息，才能下对药、下准药、下好药。如果他没有这种充分的信息的话，下错药、治错病也是在所难免。再下面一个问题就是授权。授权的方面，我是看到有些公司走的不足，有些公司是走的过了头。所谓走的不足，就是是不管是有多少生意多大的组织。几块钱的买个螺丝钉都找老板去签字。另一种是放得过头，一个高级经理人进入到公司，对他来讲最好的，并不是一下子给太多的权利，因为权利就意味着责任，当他掌握不到太多的企业的状况又权利太多的时候，往往容易更大的经营风险在里面。权力，我认为应该是一步一步的，在权衡企业的风险与控制的情况下，一步一步的逐渐的下放，当然不同的行业，不同的产品，不同经营模式可能这个会有不同的一个控制节点。企业的授权就相当于开车子，我们把方向盘交到另一个司机的手上。交给别人开，但是作为老板，你必须还得找到另一点，就是你要能看得到仪表板，你就知道现在的时速是多少？油量还有多少？发动机转速是怎么样？里程数如何？否则的话你这辆车子就是一个失控的车子！放进职业经理人手里，如果选对人还好，万一选错人的话，那你的车子可能不知道会开到哪里。建立一套良好的监控系统，就相当于企业的开车子的仪表板，他会把企业的经营状况，准确、完全地反映在老板的面前，这样企业经营风险就会降低到最低。当然，不管是说未来怎么样发展、多大的盘口请了多少经理人，这种监控系统都是必须要存在的。而目前很多国内的企业通常是在快速发展的过程中，对业务力量的投入总是远大于对于后台数据整理分析的关注，我个人认为可能是需要加强的。关于信息系统的问题。我相信大家也在用这类信息系统，不管是中小企业的管家婆、速达也好，还是大一点的用友、金蝶，都是一个工具。通常这种成熟的软件也并不能完全反映你的需求。在企业不同的发展阶段，可能同一年的下半年和上半年，你需要控制的KPI也会不一样，你需要的数据是不一样的，所以说这种金蝶和用友软件并不能提供给你所有的解决方案，这种软件的输出数据作为一个基础，还要增加一些EXCEL高手，按照你的要求做你想要的报表，给你想看的数据。很多老板在放权过程中存在一些很纠结的想法。又想放又不想放，又让你去做，最后想想还是我来做比较好一点。企业从小到大，公司的成长的过程也是老板成长过程，初期的时候所有都在自己的控制范围之内，后来发现越来越多不在自己眼前，如果没有一个良好数据信息去给你做反馈，难免老板会有一种失控的感觉。我认识很多老板他们是觉得开始把权利交出去的时候，自己的心里是很慌很慌，非常紧张，总是怕出问题。这种紧张和恐慌，就需要数据系统去支持和服务你，有了这些仪表板的数据监控就可以减少你的紧张和恐慌，保证你的企业能够按照正常的节奏去运作。讲完老板讲经理人。我是非常认同大多数老板是非常优秀的，是能够给经理人创造一个很好的条件的。合作不畅有些时候也是经理人的问题，经理人怎么去适合老板也是一个挑战。很重要的一点还是沟通，如何跟老板沟通。不要总是去抱怨资源不足，抱怨公司或者老板和以前外资公司的不一样，这个对经理人来讲这种心态是不对的！经理人要积极调整自己去适应传统的中国思维逻辑，大多数中国的老板还有一种传统的“家天下”的心理，在外企有时候你是可以跟老板吵架的！不管是TOM还是MARRY，你是我的老板也好怎么也好，我可以给你拍桌子，大家出了会议室，该怎么样怎么样。但在中国这种文化体制下，儒家文化之下，公司里老板就是个“家天下”的君主，多数是不容挑战。职业经理人从一个环境，换到另一个环境里，必须积极的去调整自己状态和沟通的模式。职业经理人进入到一个公司的目标，老板不要太期望太快的见到结果。这是不现实的，我认为一个经理职业经理人最好是先要花时间去了解公司，就像一家咨询公司进入公司需要做深入的进调，不要全部照搬以前，不要觉得和自己以往经验不同的全都是不对啊！这个我们在过往的工作中发现很多这样状况，或者是高管空降到一家公司，或者是中层管理从一个区域接到另一个区域，一概否定现存的状况，这是不对的。不管是一个中层从一个区到另一个区，还是一个高管空降到一家公司首先的任务我认为是研究现在所有存在的问题，存在的背景，要做的第一个目标，并不是要加多少分，是要首先保证不减分，能把这个团队顺利的融入适应进去。熟悉操控目前公司存在的体系。下一步才是考虑说怎么样去的做加分事情。同样举刚才这个医生诊断病人的例子。人参、沙参给不同的人吃效果是不一样的。如果他本人身体燥热，你给他吃多了人参反而适得其反。优秀的职业经理人进入一家新公司之后，并不是说我以前公司怎么做，新到这家公司你就按照我以前做，而是要根据现有公司状况去修正自己的药方，只有这样才能保证公司业务能够顺利的衔接上，并且逐步的推动更好的去发展。老板请职业经理人过来，不是要推倒重来的，而是要在现有的基础上，怎么能更完善？怎么能够做的更好？白纸上可以画出美丽的画卷！但是，如果已经画好了的一个扇面儿你想把它改成更漂亮的话，这个可能比在白纸上作画，需要更高深的功力，和对局势的识别判断的能力。对于职业经理人来讲进入到一个公司推动变革最好的一个时机并不是一开始进入公司，而是要在一段时间后，和老板取得了充分的沟通和认识，并且能够很好的去协调各部门的关系之后才开展，可能这是一个最成熟的选择。职业经理人也不要总是抱怨老板，做一个经营者不是所有的资源都很充足的情况下才能去做事，在发展中的企业并不是能做到资源非常充足，在这种情况下就必须知道如何用现有的可用的原料去炒出一盘好菜。作为老板来讲也不要看热闹，在旁边挽着袖子看着这个人行不行，是不是选人不对？既然已经请他来合作了，那就要努力把大家的合作去推动前进，要助人成功，这也是管理者的责任。真正的一个企业管理者，你的成功不是你能做多少事情，而是你能够帮你的属下成功。我相信这句话大家应该看过很多次了，当你属下全部都成功的时候，你怎么可能不成功？就是说，双方要一起努力。这个话题讲到最后，还是要讲一下信任的问题，信任就是一种相互的投入。有个朋友讲过这样的故事，两个人结婚前，男人对他未婚妻说：“今天我们来选择要走到一起，就像一个赌盘已经开始，这个赌盘有可能赢，有可能输！但是这个赌盘什么样情况下会输呢？我们两个有一个人不再往这个赌盘里下注的时候，这个赌盘肯定是输的，最少我们输掉的是时间，如果我们想要双赢的情况下，我们必须同心协力的一起往这个赌盘里下注。”实际上老板和经理人也是一样，当你确定你选对人或者差不多选对人的时候，所谓“差不多”，这个世界上永远没有最好的，最适合你的，你最满意的职业经理人，但只要大家努力的去推动这些事情的发展，那我相信说可能不完美的组合会产生完美的结果。我相信相互的投入和相互的扶持就会产生一个很好的结果，老板和经理人之间也要能共患难，因为在一家企业的成长的过程中，不管是老板操盘还是经理人操盘都不可能是一帆风顺的，经理人不要看到老板最近有些波动有些紧张，就准备撒腿就跑，这是不对的。老板也不要看到经理人业绩有些波动，也在考虑说我是不是换一个人可能会更好？一方面老板需要扶持的时候老板更希望是经理人能够伸手扶他走过困难的时候，同样经理人在他最困难的时候，他也是需要得到老板的支持。只有老板的支持，他才能够走出困境，走的更好。最后的我用一句话来结束我们这个今天的话题，在美国电影《第一滴血》里兰博最后讲了一句话：I love my country, I want my country love me in the same way I love her.这句话讲的意思是：我爱我的国家，我希望我的国家爱我们就像我爱她一样！只有这种心态下老板和公司管理层才能同心协力把你的生意一步一步推上更高。 - 2015-05
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香港无纺布协会组团考察中国医卫用非织造产品示范基地
香港无纺布协会组团考察中国医卫用非织造产品示范基地2015-5-4 珠江时报日前，由香港无纺布协会永远名誉创会理事长、香港观塘工商联主席、香港海外华商协会主席余敏率领的考察团到访九江，参观考察“中国医卫用非织造产品示范基地”。工作人员向香港无纺布协会考察团介绍去年挂牌的“中国医卫用非织造产品示范基地”。香港无纺布协会考察团一行参观了九江“中国医卫用非织造产品示范基地”的南、北两区，包括两家知名非织造布企业必得福和PGI。九江镇经济促进局常务副局长陆伟峰向考察团现场介绍了基地的情况：“整个基地总规划面积约332万平方米，其中必得福和PGI两大龙头企业位于北区，北区分为配材生产区、成品生产区、高端产业区和物流仓配区四大区域。”随后，考察团到必得福参观世界先进的SSS和SMMMS两条非织造布生产线。 座谈会上，九江镇党委委员梁觉聪介绍了九江非织造布产业的现况和未来的发展规划。“目前在国内，非织造布产业在浙江、江苏、山东、湖北都是主要发展地，九江要和这些地区错位发展，以特色取胜。”梁觉聪介绍，例如湖北仙桃，以做口罩、手术服为主，虽然体量大，但生产的产品包括类别相对低端，而浙江天台、江苏阜宁等地，则主要生产工业用滤材、土工布等产品，九江则是以医卫用非织造布产业为核心，医卫用产品基本实现清洁生产，对周边环境无污染，同时该产业用人较少，附加值高，在此基础上再扩展到全产业链布局。对于九江将医卫用非织造布产业作为发展核心，余敏十分认同：“我在非织造布行业已经有30多年了，从工业非织造布到生活非织造布，这个行业在不停地发展。而随着人们生活及消费观念的转变，医卫用及生活用非织造产品的需求将逐步增大，可以预计，非织造产品将迎来越来越广的市场发展空间和上升渠道。” “目前香港非织造布生产者纷纷把厂址迁到内地，而九江镇打造的非织造布示范基地已经有必得福、PGI等龙头企业，形成了一定的产业集聚效应，具有很大的投资发展潜力。”香港无纺布协会理事长杨自然建议，接下来要吸纳更多高起点的生物科技、新材料企业，丰富医卫用非织造布全产业链结构，同时制定利好的政策吸引专业人才。 - 2015-05
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维美德生活用纸生产线在Hayat Kimya 公司投产
维美德生活用纸生产线在Hayat Kimya 公司投产2015-5-4 生活用纸杂志2015年3月，经过维美德和Hayat Kimya 公司开机团队的共同努力，一条全新的Advantage DCT 200TS 生活用纸生产线，在Hayat Kimya 公司位于土耳其Mersin的纸厂按计划顺利投入运行，并从一开始就生产出可供销售的合格产品。这是由两个公司的团队在不到3个月时间内共同完成的第2个开机项目。2014年12月，在Hayat Kimya公司位于俄罗斯鞑靼斯坦共和国境内的Alabuga纸厂，一条由维美德提供的生产线启动运行。尽管时间非常紧，但工厂还是如期按质按量出纸。两台卫生纸机幅宽均为5.6m，设计车速2,200m/min，年产量7万t，产品为高档面巾纸、卫生纸与擦拭纸。原料采用原木浆。经过优化，将实现节能和提高产品质量的目标。两条生产线均配有备浆系统和Advantage DCT 200TS卫生纸机。纸机包括OptiFlo流浆箱、维美德铸铁扬克缸以及其他如ViscoNip压榨、AirCap气罩、WetDust 纸尘管理系统、纸幅转移系统以及SoftReel卷纸机等Avantage技术。供货还包括Valmet DNA、工艺控制与 Valmet IQ 质量控制等一整套自动化包。全部工程设计、培训指导、开机与调试等也包括在供货内。Hayat Kimya公司造纸集团主管Lütfi Aydin说：“我们希望与所有为这些项目付出辛劳的人们分享成功的喜悦。尽管土耳其与俄罗斯的条件截然不同，但Mersin项目还是按期投入运行，并立即以高车速生产一流的纸张。”Hayat公司生活用纸年产量35万t，纸加工能力20万t。新投资将使该公司年产量提高到42万t。截至目前，HayatKimya 已有4台维美德卫生纸机在运行，而第5台则将于2016年开机。前不久，公司宣布对1号机进行改造，这就意味着他们所有的生活用纸生产线均采用维美德Advantage DCT技术。 - 2015-05
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国家战略对造纸企业发展影响的深度分析
国家战略对造纸企业发展影响的深度分析 2015-5-4 中国绿色时报 上海证券交易所A股指数时隔7年再次站上4000点关口，香港股市、美国中概股发力向上，整个股票市场一时间被推向舆论的风口浪尖。在大量的股评中，都会关注国家“一带一路”“工业4.0”“互联网+”等战略概念，分析在新的改革政策中，面临巨大新增市场时，中国公司会有多大的收益空间。那么，这些国家战略将会为我国的造纸企业提供哪些市场机会?本文为“国家战略对造纸企业发展影响的深度分析上篇”，敬请关注“下篇”。 现在，如果你仍选择只是低头看腕上的“中国时间”，那就如同“井底之蛙”抬头看的那一片天。 当“一带一路”开启中国改革开放的新航程时，当亚投行成为世界各国热议的新焦点时，“中国时间”已悄然成为“国际时间”。新的梦想昭示新的方向，新的征程意味新的机遇。这是对传统行业的一次洗礼，也在为传统行业开启另一扇大门。面对大好时机，我国的造纸企业需要调整腕上的“手表”，将它对准“国际时间”。 跟上国际节奏 “走出去”，才能跟上“国际时间”的节奏。 如今，我国提出“一带一路”战略，为中国企业对外投资开辟了道路，创造了新的历史机遇。对于造纸企业来说，积极融入国家“一带一路”宏伟战略，是企业自身发展的客观需要。而“一带一路”规划涉及的国家多为制造业落后的国家，并且沿线大部分国家与中国文化相对接近，因此可以说是中国企业国际化进程的一条捷径。 中国轻工业信息中心副主任、中华全国工商联纸业商会独立监事郭永新告诉《中国绿色时报》记者，追随国家“一带一路”战略，是中国纸业实施“走出去”战略的重要实践。中国纸业“走出去”，对缓解当前产业过剩带来的困难局面有重要意义。同时，也是构建全球浆纸产业高端价值链及国际浆纸产业新秩序的重要内容。 我国造纸龙头企业现已具备对外投资的能力，比如山东太阳纸业股份有限公司依托东南亚地区丰富的林地进行林浆纸一体化基地建设、玖龙纸业(控股)有限公司在越南投建的50万吨包装生产线。近日，玖龙纸业(控股)有限公司董事长张茵在博鳌亚洲论坛2015年年会华商领袖与华人智库圆桌会上表示，“走出去”是玖龙纸业的战略重点，经过审慎考虑和研究，玖龙纸业“走出去”第一站选择位于海上丝绸之路的越南，决定再启动因受去年7月底越南骚乱事件影响，玖龙纸业曾短暂搁置越南新增产能50万吨包装生产线的计划。 在“走出去”的过程中，企业将会面临众多繁杂的国际问题。而张茵就中国民营企业如何走出去参与“一带一路”建设，提出的国家尽快出台“一带一路”建设的实施细则，针对各国实际情况制定相关的政策标准，以便企业走出去更容易操作;国家相关部门引导有实力的民营企业走出去，在政策把握上让企业少走弯路，走得更稳;相关部门组织民营企业到“一带一路”相关国家考察，把“一带一路”建设落到实处等3条建议，也是众多造纸企业的心中所想。 解决国内问题 产能过剩是造纸行业突破困境的首要难题。 为了化解造纸行业产能过剩的状况，国家连年加大淘汰落后产能工作力度。化解产能过剩已然成为近年来造纸行业的一个持续性话题、一项重要工作。而对于企业来说，产能过剩将直接加剧市场恶性竞争，造成企业利润挤压，使行业发展进入恶性循环，无力结构调整、转型升级。 2014年，我国淘汰造纸落后和过剩产能近500万吨。相对于2013年全国纸及纸板逾1亿吨产量，淘汰的产能仅占5%不到。而据不完全统计，2014年全国造纸新增产能达929万吨，是淘汰产能的1.8倍多，可见造纸行业产能仍处于扩张状态。 国家“一带一路”战略的实施，将直接提升我国境外直接投资、消化过剩产能、消除贸易壁垒，实现贸易和投资便利化，有利于中国制造业盘活现有资源、化解国内过剩产能。 郭永新向记者介绍说，“一带一路”是中国造纸产品出口的重要地域。“一带一路”涉及65个国家，这个地域对我国造纸及纸制品有较大的需求。2014年，中国向此地域出口产品398.73万吨，同比增长13.92%。如果加上中国其他产品出口到这个地域商品所用的纸包装，则实际需求量更大。 站在林浆纸企业的角度来看，中国林业产业联合会林浆纸分会秘书长、中国纸业投资有限公司副总经理梁明武告诉记者，目前，中国的浆纸企业面临原料不足、设备落后的困难，而林产品加工企业如板材加工企业又面临产能过剩的现状。“一带一路”为调整全球产能配置带来了契机：一方面，根据“一带一路”涉及国家的林浆纸产业发展的不同阶段，我国的企业可以向相对落后的国家和地区转移其所需求的设备，同时转移过剩的林产品加工业产能;另一方面，可打通林业资源发达国家和地区向中国出口的渠道，满足中国对林业原料的需求。 可以看出，“一带一路”对中国的造纸产品有需求，对中国的造纸技术与装备有需求，中国造纸及造纸装备业积极追随国家“一带一路”战略，有着良好的发展前景。 收获全新市场 摆在我国造纸企业面前的是一个全新的市场。 3月28日，国家发改委、外交部、商务部联合发布《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》。文件指出，投资贸易合作是“一带一路”建设的重点内容。宜着力研究解决投资贸易便利化问题，消除投资和贸易壁垒，构建区域内和各国良好的营商环境，积极同沿线国家和地区共同商建自由贸易区，激发释放合作潜力，做大做好合作“蛋糕”。 投资合作或是出口产品，专家认为，对于在技术实力、对外拓展方面已取得较好进展的造纸龙头企业，在此次国家战略行动中的参与程度及受益程度将会更深，资本实力和盈利水平将率先得到改善。 造纸龙头企业纷纷表示积极对接“一带一路”战略，借助于“一带一路”大力拓展国际市场，提升企业的海外销售业绩、利润水平，从而更好地为企业创造价值，寻找发展新机遇。 依靠原材料进口和产品出口的亚太森博(山东)浆纸有限公司正在加紧生产一批即将销往东南亚的液体包装纸。亚太森博(山东)浆纸有限公司企业资讯与社会责任高级经理许广利告诉记者，过去，位居中国古代四大发明之首的造纸术正是通过丝绸之路传播到世界各地的。今天，我们把传统的造纸产业现代化，公司的原料从东南亚进口，而很大一部分的纸产品销往东南亚、中东、欧洲等地区。无论是原料进口还是产品出口，都处在“一带一路”的范围内。“一带一路”战略的辐射带动力，更是让这一产品的生产和销售步入了快车道。一季度，公司销往国外的产品订单量，同比有了大幅度的攀升。 “一带一路”的国家战略将会贯穿中国长期的经济发展，目前仅仅只是开始。欲速则不达，造纸企业不能操之过急，而应将自身发展与国家“一带一路”战略密切结合起来，提速换挡，做好进入国际车道的充分准备。 - 2015-05
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智利纸与纸浆出口额呈增长势头
智利纸与纸浆出口额呈增长势头 2015-5-4 中国绿色时报 智利林业协会近日公布的统计数据显示，今年前两个月，智利纸与纸浆及林业相关产品出口额达8.59亿美元，比去年同期的8.26亿美元增长4%。 从出口量看，漂白硫酸盐针叶木浆出口29.6万吨，同比增长1.9%;漂白桉木浆出口31万吨，同比减少5.5%;未漂白硫酸盐针叶木浆出口7.1万吨，同比增加33.7%。 智利硫酸盐针叶木浆主要出口对象为亚洲各国，特别是中国。桉木浆主要出口对象为荷兰、韩国、中国。漂白、未漂白硫酸盐针叶木浆的主要出口供应商为智利Arauco公司，其占出口供应总量的比率分别达72%和99%。漂白桉木浆的主要出口供应商为智利CMPC公司，其占出口供应总量的比率达54%。 - 2015-04
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【恒安三十年 “我与恒安”系列征文】——“尖刀班”托起心相印一片天
【恒安三十年 “我与恒安”系列征文】——“尖刀班”托起心相印一片天2015-4-30 王桂忠口述 陈涛整理 我是1999年一月份进的恒安，此前做保健品销售。 1999年的时候，生活用纸市场基本上还是草浆纸和再生纸为主，原生木浆纸巾的占比还是个位数。心相印是国内最早的原生木浆纸巾之一，是个“新生儿”，产品档次高，价格贵，还没有完全被市场接受和认可。 当时恒安管理体制没有实行产销分离，各分公司都以生产和销售卫生巾为主。而纸巾这一块，对整个集团都是个新事物，只有常德的第一条原纸生产线，一年3万吨的规模还不能满负荷生产，纸业也没有并入上市公司恒安国际。对心相印这个新产品，销售团队没有推广经验，也没有太大的信心。心相印刚开始的那几年销售一直上不去，处于亏损状态。 心相印是好产品，但是面临着如何拓展渠道，打开市场，让市场和消费者接受的局面。 深总当时是心相印的总经理，我来恒安后第一站被他带到广州，协助心相印市场的拓展。广州市场当时基本上是维达的天下，整个大广州地区，包括番禺、佛山这些地方，心相印卖不到十万元。在广州做得很辛苦，大约做了1、2个月，回到总部马上也就春节了，赶上父亲生病，就有辞职的想法。跟深总说这个想法后，深总立马拿出5000块钱借我，要我先给父亲治病，辞职不辞职的事再说。深总这个举动使我很受感动，我也就留了下来。 深总让我先在泉州跑商务这一块，也就是定牌。差不多一个星期的时间，我骑着摩托车，把福厦公路上北起莆田、南到厦门的所有加油站都跑了一遍。这一个星期，尽管跑得很勤，但是没有业绩，也就一直也没跟深总联系。当时跟深总在一个办公室，回到办公室的那一天，正好深总在，又正好有一个加油站打电话到办公室来联系定牌纸巾，深总这才发现原来我这一个星期是没有闲着的。这个加油站的电话像是一剂兴奋剂，给了我们很大的信心和希望。 福厦公路上最大的加油站是盘兴加油站，我不知道去了多少次，从员工到老板，一次次地给心相印纸巾浸在水里再拿出来——做产品实验给他们看，告诉他们心相印为什么好、好在哪里，最终拿下了这单生意，一个月有一万盒以上！加油站的老板看我勤奋、实诚、执着，甚至提出让我到他那里去干。最高峰的时候，一个月里我签下15单的合同，从加油站到泉州地面上大大小小的酒店、酒吧、咖啡厅，我跑了个遍。差不多三个月后，把泉州市场交给其他同事，我又被深总派去厦门，还是做商务这一块。 1999年下半年，深总派我到福州，车间有两个想转行做业务的技术工人，另外又招了一个，深总让我带着他们。深总嘱咐我们这三人小组，在福州配合销售团队，开拓心相印市场。那时心相印在福州一个月才卖几万块钱，超市里基本上没有，空白市场很多。到福州以后，我们四个人每人买个二手自行车，跑商场超市，跑路边的小店，周末再到各个大学里做推广和展卖。那段时间很拼搏很辛苦，每天从市场上回来都是晚上八九点以后，但是成绩也是喜人的——几个月下来，我们谈下400家多单商超门店的合同交给销售团队执行，心相印的销售额从每月不到十万元，提升到五六十万！所谓“心相印服务小组”，其实是从这个时候开始成型的。 福州是一个良好的开端，深总希望这种服务于销售团队的模式，能够复制到其他地方，特别是省会城市、重点城市和市场竞争激烈的城市，希望这“星星之火”，能“燎原全国”。 2000年，我被派到西安，带着两个业务员，又是一个三人小组，我们把西安市场分成三块，各管一块，骑上自行车跑市场搞调研，一星期后我们拿出一份市场调研报告，当时西安公司总经理是许春满，业务经理是付启家，他们对这个调研报告大加赞赏，有了他们的支持，工作也就更顺利。印象很深的是有一年“三八”节，在西安的一个大型商场，我们策划了一个转盘有奖游戏活动，凡是购买心相印纸巾的顾客，都可以参与转盘游戏，可以得到相应的奖品，促销效果特别理想，活动很成功。 我们南方人到西安很不适应，想吃顿米饭都不容易，天气又干又冷，每天早上起床都能从喉咙里咳出血，晚上从市场上回来都很晚了，就在宿舍里用热水泡脚驱寒，然后躺在被窝里看书，那段时间看了很多关于市场营销方面的书，对自己理论上有了很大的提升。 记得很清楚，西安的一个卖场，我们的一个业务员一共跑去27趟，最终是靠执着和真诚打动了客户，拿下了订单。经过差不多半年时间的努力，西安市场心相印的销售从每月十来万，飙升到一百多万——深总专门飞到西安看市场，非常满意，在西安最好的海鲜楼请大伙好好吃了一顿。 接下来我又陆续去了济南、北京、武汉、南京、杭州等地组建心相印服务小组，每个地方成熟一些后，选定一个负责人，我又转战下一个城市——我自己都觉得我像个“游击队长”。每去一个新地方之前，我都会回福建招人，我在面试业务员的时候，通常都会问一个问题：“你是大学生，如果让你从基层做起，骑自行车去卖纸，愿不愿意？”如果回答得很爽快，基本上都会被录用——吃苦耐劳的精神是业务人员必不可少的！ 有两个地方是“硬骨头”，上海和广州。广州是维达的大本营，维达的市场基础很牢固；上海是国内最前沿的市场，心相印手帕纸在那儿买一条送一条，都卖不动！我们分别组建10多个的独立团队，把纸品独立运营，白天跑市场，晚上就到重点的卖场做导购，白天黑夜地干，一些活动现场的布置一干就是一个通宵。记得在上海，圣诞节的时候，请不起专业的，我们的业务人员就自己扮成圣诞老人在卖场里派发心相印纸巾。上海的一个家乐福，场内排货最初是很差的，心相印处在最不显眼的位置。我们硬是通过不懈的沟通和宣传造势，象“蚂蚁搬家”一样，一点一点、一步一步将心相印争取到了最好的位置。 差不多一年左右，上海市场的纸品销售从每月不到8万元，做到了每月200万，广州市场从每月不到五50万做到400多万。我记得当时在公司的一个会议上，我们演示方案后提出广州每月400万的目标，CEO许总当即站起来说“等目标达成了，我亲自去广州给你们加油！”许总兑现了他的承诺，他专程飞到广州，请大伙儿吃饭，给大家加油鼓劲，我们当然也倍感荣幸和鼓舞！广州也是组建心相印服务小组的最后一站。 2002、2003年的时候，心相印服务小组在全国基本上形成了体系，全国40多个城市，有200多人。说起来，心相印小组的工作模式也很简单，我们经常被戏称为“三板斧”：一是调研；二是通路建设；三是品牌推广和促销。首先，我们到一个地方，通常用一个星期左右的时间做市场调研，结合当地的消费水平和竞品的销售情况形成一个调研报告，跟驻地销售团队作充分沟通，分析问题、寻求突破；再一个就是排货进场，配合当地的销售团队，尽可能地把产品铺到不同的市场终端；再有就是在销售团队的配合和支持下，做大量的品牌宣传推广和产品促销，提升品牌的影响力。 我们这个团队很抱团、很拼搏，为了共同的目标，心往一处想，劲往一处使，你追我赶，不甘落后，这是一种精神支撑，这也是恒安拼搏文化的具体体现。那年青岛的一个业务员调往武汉做负责人，临别时大家抱头痛哭，大家都非常珍惜这份深厚的战友情谊，这样的例子有很多。我们每到一个地方，都是一头扎进市场，配合销售团队搞调研、做活动、跑客户、谈合同，促进当地纸品销售业绩突飞猛进。销售团队从最初被人怀疑、质疑，到后面越来越支持和欢迎这个小组，并且争相挖小组的人到销售去。 当时这40多个城市，我要求自己每2个月的时间都要走一遍。所以那几年基本天天都在外面跑，2003年闹非典的时候也没停，天天戴着口罩量体温，40多天从贵阳一路向北到吉林，走了18个城市，基本上是2、3天一站。 随着2002年公司实行产销分离，2003年恒安纸业并入上市公司恒安国际，以及公司的管理变革和部门职能调整，到了2007年，我们这个团队也并入市场执行的职能，所谓“心相印服务小组”也圆满完成了历史使命。那时候，恒安纸业已先后又在潍坊和晋江建了造纸厂，年规模已经有30多万吨，纸品年销售也达到20多个亿，心相印在历年的市场占有率调查中都是名列第一的。我本人也于2009年通过竞聘，负责纸尿裤品类的工作。 客观讲，在心相印产品进入市场初期，心相印小组在开拓市场、宣传品牌方面做了大量的基础工作，也起到了非常重要的作用。所以在前几年，就有媒体形容我们这个心相印服务小组，是心相印的“尖刀班”。 伴随着恒安事业、特别是恒安纸业的不断发展壮大，我们这个心相印服务小组的团队也得到了历练和成长，当时大部分人是没有业务经验的，甚至于一个简单的报告都能改上10多遍，但是经过这些年的摸爬滚打，做到总经理和总经理以上职位的现在就有20多人！这也是恒安“共同成长”文化的生动案例。 回想起在心相印小组的那几年，虽然吃了很多苦，受了很多罪，工资又不高，但我们真的是在拼搏、在奉献，我们这个团队非常团结，非常努力，做出的业绩，也让我们非常有成就感！我们所有从心相印小组这个团队走出来的人，对那段时光都是非常怀念的！
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