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恒安：重塑供应链 打败国际巨头
恒安：重塑供应链 打败国际巨头2011-5-26 第一财经周刊 提示语：销售额8年增长10倍，从10亿元飙升至100亿元，毛利率超过40%，一家偏居中国东南小镇的本土纸业公司为很让宝洁、金佰利自叹弗如?“G20管理力”专题，特选用《第一财经周刊》的深度研究案例与中国企业管理者们进行分享：恒安打败国际巨头之道——进行管理创新，借助用友NC作为管理变革的IT支撑，全面重塑企业供应链。 恒安集团董事长许连捷 在《第一财经周刊》2009年10月所做的“金字招牌—公司人最爱消费品牌”调查中(2009年10月19日第37期，总第80期)，恒安集团出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率，荣膺纸巾类金招牌。 这是一个多少有些出乎人们意料的结果，因为在多数日用消费品市场领域，当中外品牌同场竞技时，中国制造的支持率并不让人乐观。 拥有国际著名纸品品牌舒洁的金佰利(中国)公司也在庆祝它们的成功。2010年1月11日，在向媒体宣布2009年金佰利在中国终于实现盈利时，金佰利大中华区企业发展及战略项目总监佟梅有些激动，这一刻她盼望已久。在此之前，她最怕回答记者关于金佰利在中国是否赚钱的问题。为此金佰利全球其他区域市场的CEO都聚集到上海，要一起学习金佰利在中国依靠本土团队实现盈利的经验。 但是在中国的纸品市场，它们的成绩显得多少有些寒酸，因为2009年，它们在中国最强劲的竞争对手、偏居福建东南部的晋江安海小镇的恒安集团正享受着属于自己的最好时光—2009年上半年整体毛利率45%，净利润同比增长54%，不仅创造了自己的历史最高利润率纪录，同时也登上了它所在行业的利润巅峰。 过去的8年中，恒安的销售额从10亿元飙升至100亿元。并且，与中国大多数制造业公司采取的战略不同，这家公司不打价格战，不做山寨品牌，不模仿，近些年来一直保持着高端的产品形象。 考虑到它的民营身份，以及它所处的行业—不是房地产或者IT这类通常意义上的高增长行业，而是被认为中国受金融危机影响最大的制造业，以及它的竞争对手—宝洁、强生、金佰利等跨国巨头，这一成绩显得尤为难得。 “公司在2008年第四季至2009年上半年，趁木浆价格处于低位时增加了库存，有助保持现时的毛利率水平。截至6月底，恒安约有19万吨木浆库存，足够使用至明年1月。”在发布恒安国际(01044.HK)2009年半年报时，恒安集团CEO许连捷这样解释取得这一成绩的原因。 但是这种偶然的原材料抄底显然并不能让恒安能够像许连捷的名字寓意的那样，连续在市场上取得大捷。在渠道和铺货几乎已经做到极致、没有多少空间可供挖掘的时候，许连捷希望恒安在管理端的变革能够收获更高的利润率。 咨询公司的实验场 2008年底，管理咨询师来了。博思管理咨询公司进驻恒安，开始为恒安制订五年战略规划，以及提供绩效管理方面的咨询。 博思提出的绩效改进方案并不新鲜，它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上，以此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源部门重新明晰集团每个岗位的职能。 小学没毕业的许连捷必须不断学习如何掌控这家规模日渐壮大的公司。有时候，他依靠个人不断地参悟，需要学习那些全球范围内的榜样，现在，他更希望博思这样的外力能够打破既往的惯性与阻力。 个人敏锐的商业嗅觉帮助他取得了公司初创时期的成功。1980年代，和当时的许多晋江老板一样，许连捷原本经营着一家服装加工厂，但是出于对服装OEM市场越来越拥挤的担忧，许连捷后来果断地转做一种他自己也是偶然得知的“新兴”产品—卫生巾，恒安成为当地第一个贴上自己品牌的公司，它推出的“安乐”品牌在1991年以40%的市场占有率成为中国第一大卫生巾品牌。 此时以宝洁为代表的跨国公司也开始了对中国人身体发肤的关注征程，不久，日化、食品等领域的国产品牌被打得纷纷退居二线。好在在此之前，经销商的狂热又让许连捷看到了危机，他认为门槛不高的卫生巾行业很快变得拥挤，于是他从意大利进口了护翼卫生巾的生产设备，将“安乐”升级成“安尔乐”。这个新品牌让它在宝洁“护舒宝”的攻势面前守住了阵地。 1990年代，长期患有鼻窦炎的许连捷每次买不掉屑的纸巾都得去香港。终于在1998年的一天他受够了，便引进了两条国外的高端纸巾生产线，开始为自己以及与自己“同病相怜”者生产高质量的纸巾。 许连捷为它投了中国第一支纸巾广告，用的是自己想出来的广告词“又柔又韧，沾到了水，轻轻一搓，还不掉纸屑”，当年800块钱请来演出的乡村中学教师一炮走红，成了广告明星。这个纸巾品牌就是“心相印”，现今占恒安集团销售额的半壁江山。 1998年12月8日，恒安于香港联交所挂牌上市，这个利益错综复杂的家族化的企业借此逐步厘清了内部的财务问题。当然，为了上市，小学没毕业的许连捷花了三个月自学财务报表知识。 正当公司上下准备大干一场的时候，1999年上半年，副总裁吴世界一家被害，恒安集团被拖入了旷日持久的调查中。恒安的业绩也遭到拖累，出现自公司创立十年来的首次衰退，至2000年下半年，利润仅剩0.8亿元，不到正常年份的一半。 几乎所有人都于此时陷入迷茫。许连捷觉得单凭恒安已无法扭转颓势，2001年8月，经股东摩根士丹利介绍，美国汤姆斯公司(NASDAQ:TGIS)到恒安来推行旨在缩短单位时间作业流程、提高效率的TCT(Total Cycle Time)行动，同时帮助恒安进行产销分离，将生产和销售从品类发展部分割出去，由集团进行管理，削弱品类发展部的财权。 在当时引入“外脑”举动十分大胆，因为“麦肯锡兵败实达”事件才发生不久，民营企业对国外咨询公司及它们的管理工具的质疑达到顶点。但许连捷选择信任它们。 当时恒安的销售系统初级得令咨询师大感惊讶：公司裙带关系泛滥，以生产为导向、不同地区的销售公司“家法”各异，营销手段缺乏新意而费用却居高不下，至于数量庞大的销售人员，他们一天都干了什么只有他们自己才能知道。以至于工作流程规范之后，原广州分公司的销售人员从45人砍到只剩12人，销售量不降反升。 现负责广州经销商管理的蔡聪彪那时还是北京分公司的一名销售。接到集团通知后他顿时感到，“自由的日子一去不复返了”，因为从这天开始他每天跟进的门店和走访经销商的路线、数量、时间、工作内容等等一切都以书面的形式被规定下来，公司会以人均贡献的方式考核每个人的业绩。 变革推行18个月后，恒安突破自己徘徊了6年的10亿元营收瓶颈，开始快速增长。然而此时汤姆斯拿走了总咨询费用的一半—560万美元，主动终止了为期三年的合同。咨询师们发现，尽管变革的效果立竿见影，但是，恒安当时人员的固有观念太强大，稍一松弛，散漫的老习惯就会回来，这让他们怀疑自己能否达成许连捷增长4倍的预期。 许连捷看到了同样的问题。汤姆斯撤走以后，他继续推动了这一变革。2004年，恒安的销售额增幅接近50%，员工们的工作习惯也在时间推移中一点点发生着改变。 像所有擅长于本土化渠道和营销战略的中国公司一样，恒安受益于一张由超过1.2万人构成的遍布全国所有城乡的高密度销售网络。通过这次调整达成的对他们一举一动的有效管理，恒安的销售额在过去的8年中增长了近10倍，从10亿元飙升至近100亿元。 “抄底”与供应链重塑 但是2008年许连捷发现，这次管理变革树立的“权、责、利”对等的管理思路虽然解决了动力和公平的问题，但每个人的小算盘拼到一起却成不了恒安的宏图。博思公司即于此时受命。 但许连捷此时发现的问题不仅仅是绩效。在引入博思之前，他意识到，恒安的供应链和生产等环节也都存在很多非常初级的问题，整个公司需要一次系统的变革和提升。 2008年8月15日，许连捷忽然要所有人从9月1日起停止下单采购所有原材料。 这次行动被视为恒安二次管理变革的开始。但是与前次不一样的是，没有人能够理解许连捷此时的这一举动。就在几个月前，恒安因为原材料的涨价将纸品价格调升5%到10%，但月销售量仍在增长，它在全国各地的工厂拼上了100%的开机率，产能还显不足，个别纸品还得找其它制造商代工，一些地方还出现了断货。 许连捷看到的却是繁荣景象背后一个极易被忽视的危险，一方面是断货，另一方面却是产品出现大量库存，“当时大部分产品的库存量已经处于高位，而个别单品的库存量正在接近或者已经超过了安全警戒。” 科尔尼咨询公司大中华区副总裁张天兵说，像纸巾、卫生巾这类产品在一段时间内的消费量基本是固定的，只受企业自身的营销活动影响。在需求相对容易估计的情况下，前端的销售信息没有及时准确地集中到后台才是导致断货的根源。 虽然在2005年恒安延续TCT行动对整个销售部门进行了初步的绩效考核的标准化，结果更加可控，销售额获得了50%高增长率，但这种速度让后台支持很是吃紧，承载数据量过大时，系统甚至无法开单。 数据信息流从后端到前端本来应该是一个滚动和循环的过程，但在恒安，它却是被阻断的：信息被分散在集团财务、总部物流仓储、商贸销售管理三个不同系统中;生产、销售计划又由三个彼此之间完全独立的品类发展部来经手，回馈到后台的数据常常无法对应。 而前端销售的标准化尽管已经走在前列，但也尚未完善，许多细项的成本、周期指标暂未列入考核范围。品类发展部无法提供精准的计划，这就是断货发生的原因。 更要命的是，作为一家快速消费品公司，恒安的供应链反应迟钝—大宗原材料的价格常常间隔好几个月才更新一次;分属不同品类发展部的地方采购人员没有决策权，要层层向上汇报。而以恒安集团这样大的采购规模，却因为各品类的采购分头作战而始终没有带来任何议价优势。 因此恒安只能通过较高的产品库存水平来保障前端销售，而这么做的成本非常高。在一次接受采访时，首席运营官程勇说：“目前恒安集团的资金尚能支持这种高库存生产模式，但是如果营业额增长到100亿元以上呢?”更何况，这一次许连捷所希望的是，在未来的5年内，做到200亿元的规模。 2007年，恒安与 用友软件开始合作开发内部信息系统，经过两年的建设，以用友NC系统为管理支撑架构的IT系统已经支持集团化采购的条件。许连捷觉得恒安可以放手一搏了，于是做出了2008年9月1日停止采购的决定。 但是紧张的采购人员显然把9月1日当成了“2012”，在这天到来之前的半月内纷纷加紧下订单，但这些突击下的订单被恒安统统作废。 9月1日那天，上千名供应商汇聚在安海小镇，在同一时刻听说了恒安停止采购原材料的决定以及许连捷对此的解释。 “一是要供应商理解恒安供应链的不足和我们希望做的改善;二是让大家放心，变革以后我们还会有更好更长久的合作。”许连捷说。 恒安的供应商之一、波士胶芬得利销售总监陈曙光对此表示理解，他对许连捷说：“早就应该变了!”这家全球500强道达尔公司旗下的粘合剂制造商拥有许多跨国巨头客户，它们无一不是集团化的全球采购。 但也有许多国内中小供应商因丢单而感到忧心忡忡。继续沟通的责任就落到了恒安集团供应链部总监王向阳的身上，接下来的两三个月，他几乎每天都单独与四五家供应商约谈。 需要安抚的绝对不止经销商。在宣布停止采购的消息之后，许连捷还停下了库存量过高的80个单品的生产，同时酌情调低其他库存偏高的单品的产量。为了不让生产系统产生不良情绪，许连捷亲力疏导。半个月后，恒安1000多个单品的库存量渐渐恢复到正常水平。“如果没有CEO的亲力亲为，这是不可能做成的。”王向阳说。 准备基本就绪，供应链改革宣告开始。 恒安首先将品类发展部的采购、生产和销售计划以及物流收归总部。分散在全国各地的采购员人数被削减到原来的1/3，职能从采购员转变为跟单员—他们不再与供应商直接谈判，而是在集团供应链正式下单之后，跟进原材料的生产、交付、物流和检验等情况。 为了更好地抓住市场变化机会购入原材料，恒安组建了两支配置颇为“高端”的商务谈判队伍。“比较大宗的和紧急的采购主要由CEO、COO还有质量管控部门的三人谈判小组出面，而其他的一般采购谈判就由我和质量管控部门的人来负责。”王向阳说。这使每单的平均沟通周期从过去的一周降至一到两天。 “什么时间点应该买进、买多少、以什么样的价格购买，都需要大量信息能够为我们作决策提供分析依据。”王向阳说。在恒安集团供应链部里，有一个七八个人组成的信息小组，他们每天追踪大宗商品期货的价格、股指、原油价格和各种行业数据，并进行汇总，以保持公司对市场变化的敏感度。 恒安显然更希望能省钱。从2008年底开始，它将大宗原材料的竞标周期缩短到一月一次，迫使供应商提高它们的性价比。这让包括陈曙光在内的不少供应商不安全感略有增加。“供应商被迫降低成本可能导致产品最终的安全系数也降低。”陈曙光解释道。 对此，王向阳表示只要把关好供货能力和产品质量等几个关键指标就不会出现质量问题。“况且频繁竞标的只是制造门槛较低的原材料，一些特殊产品我们也选择研发能力强的供应商进行战略合作。”他说。波士胶芬得利就曾为恒安的纸尿裤产品研制一种遇水能够显色的黏合剂，“这样宝宝是不是需要换纸尿裤一目了然。” “恒安的供应链相对高效、节约，这在民营企业中已属先进，”张天兵说，“下一步它应当考虑的是如何让这种优势保持下来，比如它需要不断更换人员的位置来保证廉洁、减少浪费，再比如快速消费品的供应链也不是周转越快就越好，因为过高的库存会带来成本压力，所以它应当找到最合适的周转速度。” 500位“CEO助理”“有个外力在，事事都更容易推动。”许连捷在解释对于管理咨询公司的选择时说。这次外力不仅仅是博思，还包括恒安引进的近500名高级技术和管理人才，他们中的一些人来自富士康、三星等世界知名制造公司。他认为恒安在生产方面需要向这些公司学习。2008年3月，许连捷到珠三角考察，发现当地的服装企业原本20美元每件的利润空间已经被压缩到8美元左右，为了保护利润率，他们参考丰田的“精益生产”方式对生产环节进行改造。受此启发，许连捷开始从珠三角寻找制造业人才帮助恒安降低生产成本。著名人力资源服务商万宝盛华从2008年8月开始专门成立了服务恒安二次管理变革职位需求的项目组，帮助恒安寻找合适的人才。恒安有十几家这样的猎头合作伙伴。在万宝盛华眼中，恒安已经是在人才引进上表现成熟的民企客户。“它们非常清楚自己想要什么样的人。”万宝盛华(厦门)业务经理徐小茜说。其标准是，不论有无跨国公司背景，都最好在民企待过，熟悉民企的工作环境，成长轨迹清晰，没有太多跳槽经验的，本身就有些换工作的意愿或者已经离开原企业的人。照此挖来的人才都会先进入一个名为“持续改善小组”的人才中转站里待上几个月，观察各个部门的运作、找出问题并加以解决。他们有个共同的职位叫“CEO助理”，几乎任何问题都可以跟CEO、COO直接沟通。人力资源总监刘莹也经常会去了解他们每个阶段的想法。但是，这些暂无实权的人时而要面对老员工的冷脸，何况本就有很多员工对这次变革的必要性心存不解。于是许连捷联合博思通过密集的讲座、培训对900多名高管进行“洗脑”，几个月后的调查问卷的结果颇令他满意：有98%的高管承认恒安需要再次变革。制造业精英们的能量也很快释放，他们通过大量观察删除了流水线上的无效动作，增加了自动化的比例。经他们之手改造后的流水线总能在多产出几万元效益的同时节省下若干名人力。恒安的后端成本在这样一个又一个改造专案的推动下越来越集约。神奇的“七度空间”如今许连捷相信，一旦第二次管理变革的效果开始显现，恒安就将迎来又一次的利润率上升。“2010年你们会看到效果，那将不是一次抄底原材料所带来的区区几个亿可以比拟的。”他说。当然，无论后端的改革多么轰轰烈烈，作为一家快速消费品公司，恒安最在乎的必定还是市场。它需要它的产品在市场上拥有强势的竞争力。恒安拒绝采用打价格战的方式获得这种竞争力，而细分市场、发展不同档次的多个品牌，正是历史上那些成功的公司找到的解决这一问题的最有效办法之一。更何况，中国的消费者对于产品的价值诉求也正在发生改变。“中国的消费趋势已经从追求功能发展到追求品牌了。”恒安卫生巾发展部总经理许自淡说。他曾在北京、上海等大城市的高端超市里发现卖到100元以上一包的卫生巾，“品牌升值的空间是无限的。”顺此思路，恒安近年也在加快进行产品升级：设计简洁，适合走酒吧、咖啡厅等时尚渠道的“品诺”系列和大气稳重、适合商务场所的“中国风”系列以及“安而康”成人纸尿裤等高端产品陆续推出，代表纸品新趋势的湿巾更是成立了独立的品类发展部。为恒安贡献利润最高的“七度空间”也是这种思路的产物。2000年，尼尔森公司的零售数据向恒安展现一个残酷的事实：“安尔乐”老了。彼时，宝洁公司的护舒宝以53.5%的使用率成为领袖品牌;形象年轻时尚的尤妮佳旗下的苏菲和强生旗下的娇爽在一线城市也越来越受欢迎;安尔乐却在一级市场年轻、购买力强的女性群体中失宠。由于各家公司的生产水平相差无几，恒安必须避开“功能战”。卫生巾发展部希望推出一款能让恒安重新占领年轻女性市场的新产品。国际知名4A广告公司电通在策划案当中建议道，“其实这与化妆品结构极为相似，同是与肌肤接触的产品，爱美的她们在品质的放心前提下，更为注重的是产品能如何给她们美丽的感觉。”一年多的筹备时间过去后，以“七重防护，全效照顾”为诉求的“安尔乐—七度空间”推出。卫生巾发展部始终把这个产品系列当作一个独立的品牌运作。这个系列包装上采用更鲜艳的颜色和更柔和的质地，运用动画形象清晰地标出“少女系列”的个性化定位，广告投放上也避开卫生巾广告泛滥的电视而选择网络、平面媒体合作。7到10元一包，几乎是同规格“安尔乐”的两倍，但时尚的形象还是让“七度空间”赢得女人心。通过陪同购买的方法调研后，恒安发现很多年轻白领也喜欢七度空间。“我们觉得不必把目标消费群体局限在‘少女’上。”许自淡说。卫生巾发展部将这个品牌的定位调整为“一切心态年轻的女性”。为了应和这次改变，2007年恒安推出了“七度空间—优雅系列”，在面料表层添加精油精华，包装的设计风格上比“少女系列”更为成熟和沉稳，除了QQ以外增加了一些具有时尚气息的平面媒体做投放。到2009年，“七度空间”成为整个恒安集团利润贡献最高的子品牌。同时，卫生巾发展部对安尔乐、安乐进行了重新定位：“安尔乐”主打功能牌，陆续推出蓝芯、防侧漏等功能型卫生巾，价格稳定在中端;而“安乐”则走量，通过做深渠道稳住在大量中小城市乃至乡镇的市场地位。如今，许连捷坐在他那从1998年上市以来就没再装修过、陈设颇具旧货市场风格的办公室里，思索着恒安未来的方向。宝洁是恒安的一个榜样。起码在产品结构方面，恒安正在接近这家国际顶级家用消费品生产商。在纸品和卫生巾等最具优势的品类之外，恒安旗下也有“美媛春”等日化品牌。2008年，恒安收购了福建亲亲食品51%的股份，这让它在产品品类方面与宝洁的距离又近了一步—后者旗下也有一个零食品牌“品客”，并且亲亲现在仍在为品客代工。许连捷认为，亲亲可以共享恒安其它品类的物流、供应链分销网络以及品牌管理，从而取得协同效应。在恒安2009年中报中，恒安表示未来要将零食业务发展成为继纸品、卫生巾、纸尿布之外的第四大业务。2009年夏天，纸巾的热销对恒安的供给提出严峻的挑战，在产能不足的情况下，恒安尝试将一部分生产外包给五月花等企业。“OEM有利于转嫁风险和继续降低成本。”更重要的是，这离许连捷心目中的“中国宝洁”又近了一步。恒安的变革1、销售体系变革从1996年开始，恒安销售规模长达6年徘徊于10亿元以生产为导向;各地销售分公司彼此独立、资源无法共享、销售人员数量庞大但管理松散，效率低下;渠道不够深入产销分离，将生产和销售组成单独部门，由集团来管理规范销售工作流程，确立细项指标，考核每个人业绩引进外来人才组成“市场执行小组”，指导销售人员强势分销，不放过任何销售资源为经销商制定增长目标，减少销售员与渠道的中间环节2、改造流水线包装生产流水线无秩序、无效率选择效率最低的卫生巾包装流水线打造标杆线，重新布局，删除无效动作，增加自动化比例“标杆线”模式推广到85%以上的同类型流水线上改造后的同类流水线比原先多产出了17万元/月的效益;总节约人力26名，总提升效益达270余万元/年3、供应链优化公司产品库存过高，而销售终端却出现断货;供应链反应速度慢，成本过高采购长期分散在各个品类发展部，与地方原材料供应商关系过于密切，采购人员层级不高，无决策权导致决策周期过长;供应链对大宗商品期货等经济信息不够敏感果断撤单，叫停所有原材料采购合同暂停库存量过高的单品生产，调整库存量品类发展部的采购、计划(包括生产和销售)、物流收归集团总部重组高端商务谈判团升级信息系统，保持公司对市场变化的敏感度缩短大宗原材料的竞标周期特殊产品与研发能力强的供应商战略合作每单采购的平均决策周期从一周降至一到两天，库存周转期降至30天左右，定单满足率提高到95%，采购价格每单比过去平均低三到四个百分点4、改造安尔乐“安尔乐”品牌老化严重，渐渐在一线城市和年轻、购买力强的女性群体中“失宠”女性消费观念发生变化，从重视功能到重视品牌内涵，恒安的跨国竞争对手们较早发现了这一点，推出形象时尚的新产品，并在价格上与多年不变的“安尔乐”拉开距离，“安尔乐”失去了高端产品的定位推出全新的产品、品牌—“七度空间”彻底改变形象，强调个性化定位提高价格定位调整：从少女到“一切心态年轻的女性”针对新的定位推出更成熟的副线丰富产品线，形成对“七度空间”的价格保护到2009年，“七度空间”占卫生巾销售额的57%并成为利润贡献最高的子品牌，也是世界上最赚钱的卫生巾 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世纪阳光纸业深化工艺流程提高水回用量
山东世纪阳光纸业深化工艺流程大大提高了水回用量2011-5-26 昌乐传媒网 在转方式调结构过程中，我县各工业企业强化绿色发展理念，以资源高效利用和清洁生产为重点，形成在创新中节能减排，在循环中增收增效的生态经济发展模式，取得了经济与环境效益的双丰收。 造纸废水是一种处理难度较大的工业废水，如果直接排放，对环境是一种污染，对企业来说更是一种资源浪费。为提高资源利用率，山东世纪阳光纸业集团不断深化工艺流程，降低清水使用量和废水排放量，先后投资8000多万元配套日处理能力55000方污水处理厂，增加了回用水深度处理系统，大大提高了水回用量。 现在咱两条线基本上处理量每天是3万立方，回用率是90%以上。（其余）经过处理以后废水基本上完全按照国家的标准达标排放。 这些经过处理的废水大部分经过初步沉淀，回用到碎浆系统，而经过深度处理的废水基本上用在水质要求较高的生产工艺。通过实施污水处理用于生产，企业每年可以节约清水400万方，水资源费800万元，为公司创造了良好的经济效益。 每年的产能是110万吨，如果这么大的产能全部用清水生产，消耗的清水（是一个）非常大的数字，现在通过废水处理，我们清水的用量基本上可以减少到四分之一，这一块我们既保证了公司的效益，又保证了社会效益，所以我们这一块应该是经济效益跟社会效益一个双丰收。 另外，山东世纪阳光纸业集团在实现自身节能减排的同时，还积极探索上下游企业间资源的循环利用。阳光纸业在造纸过程中会产生一部分冷凝水，企业将这部分冷凝水用于盛世热电锅炉生产用水回用，盛世热电则通过技术改造，将部分余热加热循环水替代阳光脱墨和生产用水，这样既做到了余热的充分利用又节约了大量自来水，为企业的能源综合利用和循环经济起到了积极作用。 这个项目投产以后，每年可以节约标准煤15000吨，节约自来水10万立方，为集团公司创造了非常好的经济效益。 发展生态工业，推行清洁生产，让我县的工业企业尝到了“甜头”。目前，昌乐县的生态工业正呈现出有声有色的发展态势。今年，我县将把节能减排的巨大压力转化为“转方式、调结构、促升级”的动力，通过鼓励企业引进先进设备、淘汰落后产能等手段，鼓励企业进行技改扩能，积极发展循环经济，优化存量，做大增量，力促生态和发展和谐共进。 - 2011-05
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河南省2011年淘汰造纸180万吨
河南省2011年淘汰造纸180万吨2011-5-26 人民网 近日，国家正式向河南省下达2011年淘汰落后产能指标任务，河南结合淘汰落后产能任务实际，决定在确保完成今年国家下达任务的前提下，自我加压，增加12个行业的相关指标任务，加快转型步伐。 据河南工信厅公布，国家下达河南的指标任务分别是，淘汰炼铁30万吨、炼钢210万吨、焦炭200万吨、铁合金2万吨、电解铝3万吨、铜冶炼9.5万吨、铅冶炼17.3万吨、水泥（熟料及磨机）900万吨、平板玻璃800万重量箱、造纸180万吨、酒精12.6吨、味精4.1万吨、柠檬酸0.25万吨、制革4万标张。河南增加的分别是，炼铁（包括铸铁）92.6万吨、炼钢17.1万吨、焦炭10万吨、有色金属（铜冶炼、铅冶炼）30.14万吨、水泥85万吨、平板玻璃64.7万重量箱、造纸3.91万吨、化工16万吨。 - 2011-05
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德州武城：不让一滴污水外排
德州武城：不让一滴污水外排2011-5-26 -德州日报 水变清了，天更蓝了，河里绝迹多年的鱼虾重现，许多鸟又飞回来了……回顾几年来的变化，武城人切身感受到，周围环境正在一天天变好。 “十一五”期间，武城县大力实施 “碧水蓝天”工程，全县环保投入增长130%，主要污染物COD削减20%，二氧化硫控制在2537吨，新建项目环评执行率和“三同时”执行率分别是过去总和的10倍和23倍，环境污染得到有效控制，环境质量明显改善。 该县先后关闭、拆除麦草造纸企业1家、麦草制浆生产线5条，淘汰麦草制浆能力8.2万吨，结束了40余年麦草造纸的历史。先后取缔化工、印染等高污染企业11家，大大降低了结构性污染负荷。同时，投资5000多万元，不断加大造纸、化工等重污染行业治污设施建设，极大提升了污染治理水平。该县严格执行环境影响评价法和“三同时”制度， 5年来全县新建项目环评执行率达到100%， “三同时”执行率达到95%以上，成为全市第一个通过区域环评省级审核的县。 该县大力推进生态工程建设，投资1.72亿元的建德水库工程开工，引黄济津工程竣工输水，“小农水”工程全面铺开；积极开展生态创建，先后创建鲁权屯镇、老城镇等省、市级环境优美乡镇5个，绿色学校7所，申报生态社区和村庄54个；认真做好生态示范区验收，该县作为第三批省级生态示范区建设试点，通过实施目标化、定量化、制度化管理，顺利通过了省环保厅专家验收；认真清理整顿工程建设领域环境突出问题，对未批先建、违规审批行为和群众反映强烈的突出环境问题进行全面排查，先后清理项目60个，对存在问题的13个项目进行了整改。 同时，“地下护城河”是该县今年建设的一项关注民生、提高人民生活水平和标准的重点民生工程，通过管网体系的完善，使武城县不再外排一滴污水，确保将县城所有污水全部收集起来送到污水处理厂。 - 2011-05
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泉州：经济强市环湾挺立
泉州：经济强市环湾挺立2011-5-26 福建日报 从泉州湾畔到戴云山下，五大战役项目工地上，建设场面热火朝天。 在“打好五大战役、推进科学发展跨越发展”的号角声中，经济总量排名全省第一的泉州市，干群一心，政企合力，发展方式加快转变，经济大市阔步迈向经济强市，一座面貌一新、气象喜人的环泉州湾中心城市，生机勃勃地展现在世人面前。 统计显示，去年泉州市实施五大战役项目1628个，总投资5543亿元，累计完成投资803亿元，完成年度计划的116%。今年计划实施五大战役项目2143个，总投资8292亿元，年度完成1102亿元。今年1至4月，全市已完成投资393亿元，完成年度计划的35.7%。五大战役有效提升软硬实力，为泉州跨越发展带来新机遇、新动力。 加快转型升级 现代产业基地迅速崛起 泉州是制造业大市、中国品牌之都，鞋革、服装、建材、食品等传统产业在国内外具有明显的竞争优势。以民营企业为主体的现代制造业，是泉州经济快速崛起的活力源泉，也是彰显着与“苏南模式”、“温州模式”相媲美的“泉州模式”的底气与内涵。 传统制造业能否转型提升，是发展方式转变的关键。技改扩建、品牌塑造、深化管理，泉州制造业不断自我磨砺，迎来了新的发展契机，集体展示出行业新气象。100多家企业摘取中国驰名商标，做大做强，成为行业标杆。百宏、泰亚、纳川管业等20多家企业成功登陆境内外资本市场，如今，泉州上市公司数达66家，居全省首位、全国地级市前列，资本市场的“泉州板块”引人注目。泉州首家在港上市的民企、国内生活纸业巨头恒安集团首席行政执行官许连捷认为：“泉州企业涌现的上市潮，让许多出身‘草根’的企业，大步走向全国、走向世界，发展思路更开阔，经营手笔更大气，成为真正意义上的现代企业、国际企业。” 石油化工、信息光电、装备制造、造纸印刷等成长型产业也异军突起，迅速推动“泉州制造”向“泉州创造”蜕变。 在一场来自全球263家太阳能电池企业角逐的竞标大赛中，福建钧石能源公司一出手就独揽450兆瓦的业务大单。不久后，“泉州创造”的薄膜太阳能电池，将安装在全球最大的家居连锁商旗下300家店面和所有配送中心的屋顶。 南部的南安，在巩固石材、水暖等传统产业的同时，光电产业园和装备制造基地联手崛起，成为省重点产业基地。 永春县抓住沿海产业转移的时机，投资15亿元规划万亩轻工基地，建设轻纺园、特色食品加工园、轻工机械制造园三大园区，打造现代工业新城。目前，已有8家企业入驻轻纺园，投资总额50亿元。 提升传统产业，做大做强新兴产业，是泉州的产业发展战略。为此，泉州市制定实施“百千万亿倍增计划”，实现超百亿元企业15家以上，实现超千亿元产业集群5个，累计完成投资1万亿元以上。 大气魄、大手笔、强举措，让泉州国家级新型工业化产业示范基地宏图大展，世界纺织鞋服基地、石材产业基地，石化、装备制造业、体育产业和光电信息产业基地快速崛起。 城建提质提速 环泉州湾现代城市框架形成 站在泉州高铁火车站门口，向南眺望，一条宽阔的站前大道宛如游龙延伸到与晋江交汇的岸边，与之交接的站前大桥正加紧施工。站前大桥建成后，高铁车站出来的旅客可直接越过晋江，通向晋江、石狮、南安等经济活跃的泉州南部区域。 泉州城市依晋江、洛阳江而建，穿城而过的江水，让这座城市充满灵气，而座座跨江的桥梁，扩张了这个城市的肺活量。 改革开放以来，泉州大桥、顺济大桥、刺桐大桥的建成，密切了江南江北的联系。“十一五”期间，泉州城的版图在扩张，桥的建设随之加快。2008年，连接丰泽和晋江的晋江大桥建成通车，这是泉州母亲河上第一座现代化的斜拉桥。 如今，跨越晋江的泉州高铁站前大桥、田安大桥在加紧建设，泉州湾跨海大桥也正在紧张施工中。一座座大桥，如横卧江海上的一道道彩虹，把泉州推向一个环湾面海的新时代。去年实施的《泉州市城市总体规划（2008－2030）》，确定城市规划区总范围2980平方公里，中心城区980平方公里，重心指向泉州湾。截至去年底，环泉州湾区域建成区面积达150平方公里，全市城镇化率达60%。 今年，泉州以“城市建设管理年”为契机，推进大规模城市建设、大范围城市更新、大力度城市环境整治，加快实施一批促进环泉州湾区域同城化项目，将建成站前大桥、田安大桥、泉州湾跨海大桥，东海隧道，后渚至城东片区干道，站前大道，届时，泉州东、西、南、北各大组团将连成一片，形成整体推进、环湾发展的气势，泉州湾周围将形成城乡同城、陆海一体的都市圈。 同时，泉州大力提升城市功能，规划建设东海、城东、江南、北峰、晋江滨江五大总部经济区，力争经过5至10年努力，基本形成“总部企业聚集、科技含量高、现代服务业发达、功能配套齐全、辐射带动能力强”的总部经济带。 一年见成效、三年上新台阶、五年大变样，让企业、市民感受到泉州实实在在的变化。数据显示，泉州今年计划实施城建领域项目226个，总投资692亿元，年度计划投资149亿元。城市建设在提速，城市品位也悄然提升，正形成城建促产业、产业带城建的良好局面。 突出对台优势 构建两岸区域合作前沿平台 环境优美整齐，场面热火朝天，是泉州台商投资区北车（泉州）海峡轨道客车维修组装项目给人的第一印象。该项目一期总投资约8.4亿元，每年可维修组装城市轨道车辆300辆，预计年销售收入19.5亿元，将于2012年10月建成投产。 去年3月，位于泉州东部的台商投资区强势起航。投资区规划总面积200平方公里，将建设成为山耸城中、城在绿中、江海绕城、水绿相融、城岛相映，融山、水、城、海、岛于一体的滨水生态新城。 作为新增长极，泉州台商投资区瞄准台湾制造业百强、世界500强、大陆制造业百强、行业十强等高端企业招商。除海峡轨道客车修造和玖龙纸业外，投资区还引来南方路基、台湾晋亿物流、台湾天岗精密机械等大项目，总投资额达110.8亿元。投资区党工委书记吴群德说，去年以来，几乎每月都有客商前来考察。这个年轻的台商投资集聚区，正散发出独特的吸引力，成为海西最热的投资地之一。 泉州是台湾45%人口的祖籍地，对台合作交流优势突出，尽管引进台资起步较晚，但起点更高、平台更大，通过创新台资引进机制，全方位开展对台经贸合作。 在中国品牌之都晋江，由台资美旗集团投资的海西国际采购与物流中心（美旗城）一期已投入使用。该项目一期总占地445亩，总建筑面积67万平方米，总投资25亿元，建成4000多个长期展位和6万多平方米的会展中心，主要为建材、纺织、服装、鞋帽等泉州优势产业和台湾纺织、服装产业提供从原材料到产品的国际采购、交易、物流和信息平台。 在湄洲湾南岸，福建炼化一体化项目的投产，使新兴的泉港区成为全国九大炼化基地之一。这个石化航母对海西经济的巨大带动力，引起台湾石化同行的高度瞩目，30多家带动性强的台湾石化企业前来对接。 泉台旅游合作，在泉台直航提速的推动下，向纵深推进。去年以来，越来越多的台商走进泉州，发展旅游事业。台商张先生投资4200万元，在南安天柱山开发建设我省第一个以香草为主题的健康休闲度假村，年接待游客总人数达30多万人次。去年4月，澎湖在泉州举办旅游推介会，12月，泉州启动“千人游澎湖”作为回应，并在澎湖展示泉州重点景区。 泉台经贸的有效互动，带来台商投资的更快集聚、更大提升。构建两岸区域合作前沿平台，泉州后来居上，跨越前行。 - 2011-05
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广州：婴儿纸尿裤全合格
广州：婴儿纸尿裤全合格2011-5-27 南方日报 “六一”儿童节将至，记者昨日获悉，广州质监局对4类节日热销儿童相关产品质量进行了监督抽查，其中，婴儿纸尿裤、儿童玩具经检验实物质量合格率均为100%，1款童车产品检出使用了厚度偏薄达不到标准要求的塑料包装袋，儿童服装产品也被检出不合格。 为掌握广州市企业生产的儿童相关产品的质量状况，引导消费，市质监局对婴儿纸尿裤、儿童玩具、童车、儿童服装等4类节日热销儿童相关产品质量进行了监督抽查，其中，婴儿纸尿裤、儿童玩具经检验实物质量合格率均为100%。在抽查的童车产品中，个别企业的1款产品使用了厚度偏薄达不到标准要求的塑料包装袋，存在儿童误用时可能盖住口鼻造成窒息的危险。而儿童服装的主要不合格项目是纤维成分含量、pH值等，其中，香港爱湾国际集团广州爱湾服饰有限公司生产的商标为“爱湾”的童装T恤（90/47）中检出了可分解芳香胺染料（按照相关规定不得检出）。本次监督抽查中未发现禁用偶氮染料及甲醛超标等严重质量问题。 针对发现的问题，市质监局将进一步加强对儿童服装生产企业的帮扶指导及监督执法工作。对不合格产品进行跟踪抽查，督促企业落实整改，严格按标准组织生产，确保产品质量合格。 - 2011-05
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东莞6家企业纸产品不合格
东莞6家企业因纸产品不合格2011-5-27 东莞日报 “六一”儿童节前夕，省质量技术监督局抽查了全省276家企业生产的玩具、儿童（青少年）家具、儿童及婴幼儿服装、生活用纸等4种儿童相关产品，共332批次。 从这次抽查情况看，生活用纸产品抽样批次合格率最低，仅66.7%；玩具抽样批次合格率相对最高，达到97.5%。有14家东莞企业因质量不合格而上“黑名单”。 生活用纸合格率最低 此次全省抽检中，东莞有生产家具、服装、生活用纸等三类产品的14家企业，因产品质量不合格而上黑名单。 省质监局介绍，抽查东莞等14个地市的72家企业生产的生活用纸产品102批次。经检验，合格率为66.7%，剔除仅标识不合格产品12批次，产品实物质量合格率为78.4%。其中，东莞有6家企业因纸产品不合格上了黑名单。 在全省抽查的34家企业、共50批次的儿童（青少年）家具产品中，有43批次合格，产品抽样批次合格率为86.0%。在不合格的10批次产品中，有4批是莞企生产。不合格的产品都是床头柜，且不合格的原因均涉及到“力学性能（活动部位垂直加载稳定性）”不合格。 而在抽检东莞等7个地级市97家企业生产的100批次儿童及婴幼儿服装产品中，合格率为72.0%，剔除仅标识不合格3批次，产品实物质量合格率为75.0%。东莞有4家企业产品不合格。 东莞厂家忙着整改 在获知产品有质量问题后，大多莞企选择了积极应对。 东莞市恩兴纸业有限公司的一款卫生纸，规格偏差、销售包装标识项目不合格。昨日下午，该公司李经理告诉记者，这是因为新来的工人在包装时对规格不熟悉造成的，不合格产品未在市场销售。目前公司在进行整改提升产品质量，而且整改报告已提交给市质监局等待复检。 而慧美实业投资有限公司生产的一款T恤，因为纤维含量不合格上了黑名单。该公司罗先生解释，主要是因为工作疏忽导致，“我们内部工作人员就没有核实面料的真实成分，就按照供货商提供的信息制作了吊牌。” 罗先生也表示，不合格产品已经封存，没有在全国销售。 罗先生表示，慧美已经要求供应商严格按照合同提供面料。公司内部也加强了入仓管理，不仅是外观上要合格，成分也要检测。已向市质监局提交了整改报告并等待复检。 而上榜的厚街杰兰家具厂，却已换了“主人”。该公司相关人士称公司刚换了新老板，不合格产品是原公司生产，新公司将不再生产儿童家具，而且正准备改名字。 被检出产品质量不合格的14家莞企 生产企业名称（标称） 生产日期 不合格项目 或批号 东莞市中堂百佳纸品厂 2011年3月 内装量、规格偏差，销售包装标识 东莞市十六花纸业有限公司 2011年4月 定量、销售包装标识 东莞市莞城荣华纸巾加工店 2011年4月 规格偏差、销售包装标识 东莞市恩兴纸业有限公司 2011年4月 规格偏差、销售包装标识 东莞市万江强宏纸品加工店 2011年4月 内装量偏差、销售包装标识 东莞市中堂三文纸巾厂 2011年1月 销售包装标识 ……
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