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金佰利苏宁双联手 共创纸尿裤市场双赢模式
金佰利苏宁双联手 共创纸尿裤市场双赢模式2016-2-17 齐鲁日报近日，金佰利(中国)有限公司与苏宁红孩子的双方高层人员，于苏宁总部就双方对战略合作框架及相关细节达成一致共识。金佰利公司在全球健康卫生护理行业中一直处于领先地位。2015年，公司旗下品牌好奇纸尿裤在苏宁红孩子平台的销售额一直保持着稳步增长的态势。而2016年，其销售额更有望突破135%的涨幅。 为什么金佰利旗下的品牌产品会得以如此热销呢?就牛津经济研究院近日发布的数据显示，2015年，中国实物商品网上零售额保持着高速增长的态势，这种消费态势也将继续在2016年保持下去。消费市场的活跃是带动金佰利品牌产品销量的原因之一。除此之外，金佰利在创业后的140多年中，一直以其产品的质优物美而吸引了众多的忠实拥护者，所以，优秀的产品也是其颇受消费者欢迎的重要原因。 金佰利公司主要以生产和销售个人健康护理用品、家庭生活用纸和商用消费产品为核心，利用其坚实的品牌效应以及卓越的服务能力，打造出了全球化的消费平台。金佰利在经营的过程中，不断投入大量精力，致力于新产品的研发、技术的创新和质量的把关，无论是其高洁丝卫生巾还是好奇纸尿裤，都严格坚持着健康环保的理念，无论在选材还是技术上都以安全舒适为原则，让消费者在选购和使用的过程中都能更加放心。 随着生活水平的改善，如今消费者们对于产品的关注度已不再局限于“能用”，而是在安全性和舒适性上都有了更高的要求。面对着如此的社会变化，金佰利虽成立已久，却从未被日渐严苛的市场所淘汰，正是因为其产品的特性能够紧跟时代的节奏，在生理和心理上同步给予消费者完美而贴心的关怀。而随着实物商品网上销售的热潮袭来，金佰利也同步于苏宁红孩子等网络平台进行了产品上架，为消费者提供更加方便快捷的产品购买渠道。 2016年，无论是经济大格局还是小市场，都将迎来崭新变革的一年，此次与苏宁红孩子的深度合作，将有助于金佰利通过更多渠道推行中高端纸尿裤产品，从而营造双方互利共赢的良好前景。 - 2016-02
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唯尔福签约引进第5台川之江BF卫生纸机
唯尔福签约引进第5台川之江BF卫生纸机2016-2-18 川之江2015年12月，唯尔福集团所属绍兴唯尔福实业有限公司与川之江公司再次签订了新的BF卫生纸机的订购合同。这是唯尔福集团引进的第5台川之江BF卫生纸机。本次签订的BF-W10S型卫生纸机是川之江公司专门为绍兴唯尔福实业定制的最新机型，设计车速为850m/min,纸幅宽2760mm,年产能超过1.2万t。供货范围包括造纸机主体，钢制烘缸，分部传动及最新控制系统等。 这台新纸机计划2016年10月投产，双方确定后续的6号机将继续采用川之江的同类机型，计划在2017年8月交付使用，与本次签约的5号机形成左右手机布局。 - 2016-02
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2016年中小快消品企业如何过冬？
2016年中小快消品企业如何过冬？2016-2-17 中国营销传播网冬天来了，中小企业感到了彻骨寒冷。许多老板都是面色暗淡，愁眉紧锁。这几年由于所处行业的疲软带给老板们更多的是身体和情绪反映上的胸闷和心悸。但这不应该成为被动强调客观寻找自身退路的理由。即使有也仅仅是空洞的说辞。 因为市场不相信眼泪。 企业不能活在过去而要活在未来！掌握优势不会新生，把握趋势才会重生。 笔者认为，虽然现实艰难，但未来中国企业会出现6大营销趋势： 1、要重视新兴人群对产品的个性定制和情怀利基； 2、要重视社会化营销，建立生活一体化生态系统； 3、要考虑市场碎片化、平台化的趋势； 4、企业成为内容生产者，认知盈余是新时代最大的红利； 5、要关注终端的情景消费； 6、要关注县域和乡镇经济。 不妨让我们来回望上一次美国的大萧条，那是1929年至1933年间，世界性经济危机让企业经营理念发生了第一次革命——销售意识确立，销售的地位首次超越了生产，营销自此产生。 1933年大萧条带来了营销概念的产生，推销术、广告术、公关术细分类别产生并得到重视，这也带来了全新的经营理念，企业的核心竞争力开始向下延伸，最终造就了全球跨国公司的产生。 的确，中国的企业正在经受前所未有的巨大考验，他们普遍处在低端、低价、低利润的境况，很多企业对营销不重视或者理解有所偏颇，加上营销手段单一和无创意性，走进了产品、广告、促销、品牌、渠道、执行等的同质化死胡同。 不是吗，许多挣扎在生死线边缘的企业，由于没有显赫的品牌声誉，面对寒冬，也无法完全复制行业领袖企业一样的应对办法。因此，必须找出适合自己的“过冬”方法。 事实上，再怎么顺风顺水的企业，也许之前经历了千难万险，如今看起来虽已达到了光鲜靓丽、风光招摇了，但这并不意味着前进路上不会遭遇莫测和未来的某种不可确定性。相反，跌跤、犯错等等还会时时在经营的征途上重现和闪回。关键是，如何以一个理性的心态来应对。 原中粮董事长宁高宁曾在为老朋友王石的自传《道路与梦想》所作的序言中不无感慨地说，王石和万科在成长过程中“犯了几乎所有可能犯的错误”，幸运的是“他们在错误还没有能把他们毁灭的时候醒悟了”。 市场这东西其实很残酷，它一变脸，你就要面临变革，而且它每一个变化，你都要在每一个细微之处予以敏感的发现并快速的予以捕捉。所以说，从事企业经营是一份痛并快乐着的苦差事。因此，我们要想在同质化的红海中迅速突围进而走进差异化中的蓝海就必须迅速转变增长模式，创新发展模式，真正实现自身发展由“经验驱动”向“创新驱动”的转变，由“资源依赖”向“科技依赖”转变，由“企业制造”向“企业创造”转变，使企业真正走上良性运营轨道。在这一过程当中，也许我们还会犯错、犯难、犯规，但谁又能否认，这恰恰也是一个置之死地而后生的机会呢？ 中小企业的竞争力到底来自哪里？ 说老实话，在这个社会上，如果一家企业仅仅是靠着跟风、追随、模仿起家，尚未系统的建构自身的核心优势，也许一时半会能解决相关的温饱，但大浪淘沙、激浊扬清万一形势突变，遭遇到也只能是夭折的命运，不幸就是其典型的标志符。 诚然，企业的竞争力离不开政策环境、市场环境等特定客观条件的演变和调整。但更多的是在立足自身的前提下，能否有效把握行情的趋势运转能力，同时在审时度势前提下以整合资源和突破创新为双翼给自身一个准确的定位，才是考验企业真正命门的关键。 就目前来看，中小企业的发展历程，其战略应有其相应的发展导入模式： 企业结构薄弱处。显然，取长补短应该是每个企业都明白的通俗道理。 目前对于一些正在成长中的企业来说，风浪凶险前景莫测。因此根据产业结构变动以及相应出现某个局部或某一方面的薄弱处来合理布局，制定本企业的长远发展规划和措施，就显得大为紧迫。最关键的在于企业应设法成为产业链条中不可缺少的一环，获得相对稳定的发展。 当然，这一战略又可以有几种选择：一是根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区的情况，选择处于上升、扩展阶段的细分领域，确定企业的生产经营方向；二是根据本地区产业结构的特点来确定企业的发展方向；三是进入新兴行业，在“前沿”领域寻求变得优势及发展的机遇。 企业资源的拓展处。中小企业通常会比较依赖本地区所特有的社会资源和人脉优势。这些资源优势有时相对单一和区域特征明显，但有其进入的可控性和便利性。如一些地区的特色生产基地等。 生存夹缝的求索地。生产经营中，除少数技术集约型中小企业外，大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类品种上与大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。 依附经营的结合点。所谓“依附”，就是把本企业的生产经营活动于发展相对固定的纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为这个大企业或企业集团系列化生产的一个组成部分，进行专业的生产与开发服务。选择采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力：另外还能通过协作的关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。 笔者指出，如果企业仅仅象过去一样在盲目推崇战术上花费大量人力物力而忽视或根本没有注意到战略定位的重要性，或者就如同温水里的青蛙一样看不到周围环境的变化。慢慢的，逐渐升高的水温最终麻痹的是搏击的力量和进取的斗志，接下来很显然，在市场的大幕上，只会演绎一场又一场的悲剧，而这方面的教训也是极其深刻的。 如果一个企业经营理念再不调整，根本没有什么前途而言。 在新常态下，有许多的冲突和矛盾，就企业经营和个人成长中谁都想早点避开，或者躲得越远越好，然而老天往往不夙人愿，也不会遵循你主观期望来行事，该来的危机总归会来，关键是你有否应对的坦然和执着的勇气。 现在，每当国家出台新政策和市场环境发生变化，总有些企业难以适应，呈现惶惶不可终日之态，他们总希望各种各样的变化和影响不要侵蚀到自身，把一些经济发展中客观存在的危机看得如临大敌。 因此自身的企业由于缺乏应对危机的心理准备，老是长不大，这种内心里企盼的安稳实际上就是保守的代名词，严重制约着企业的进一步成长和发展。 与这种害怕危机呈现保守性相应的另一面，是国内众多企业的封闭性和狭隘性，它使我时常感慨与我们国情与生俱来的一种文化与观念上害怕风险希望安稳的保守落后的劣根性一面。 在我们古代的中国，由于地处东亚，与周围各民族相比，它是最先进入封建社会的。自给自足的天然经济和发达的古代文化，使之成为高高在上的“天朝”；整个民族形成了一种不屑于和外界交往的“自我中心主义”。当西方人初来中国时，中国皇帝还以为他们是来“朝贡”的，乾隆皇帝在至英王乔治三世的诏书中曾说：“天朝国威远被，万国来宾，种种贵重之物梯航毕集，无奇不有……，并无更需尔国制办物件。”这种与世隔绝的封闭状态使中国人沉浸在世界和天地之中心的妄自尊大的迷幻中，对于外界发生的变化毫无思想准备。 马克思对于中国人的这种心理状态曾有过一个形象的比喻：“与外界完全隔绝曾是保存旧中国的首要条件，而当这种隔绝状态在英国的努力下被暴力所打破的时候，接踵而来的必然是解体的过程，正如小心保存在密闭棺木里的木乃伊一接触新鲜空气便必然要解体一样。” 当中国盲目的“中心狂”被帝国主义的大炮所打破时，取而代之的是对自己的沮丧和外强中干的病态心理，以及对外部的本能的怀疑，莫明的恐惧和过分的戒备。这种心理关闭了近代中国像外国学习的大门，严重阻碍了中国的进步。 由于长期的传统小农经济形态的影响，中国人在心理上对各种危机的接受总是害怕和担忧，从而束缚了自身的手脚。 记得二次大战时，日本的经济曾落后于欧美15—20年，但它仅用了25年左右的时间就实现了国民经济的现代化，工农业生产跃居世界发达国家前列，被称为资本主义的奇迹。 探讨日本经济成功的经验，这与他们面对危机时的坦然并寻求主动克服与变革有关。 回过头来看看我们自身的企业，小农经济的影响带来的行为上变化就是缺乏创新和开拓，面临外向型多元格局的经济风云，意识上似乎还未得到充分的唤醒，当前经济的增长其实存在着致命的结构性缺陷，这也就意味着，增长的长期前景是脆弱的。危机无时无刻威胁着我们，面对危机来临如果普遍缺乏防范意识和应对策略，将会招致难以估量的损失。 其实说起危机，已经不断有各种专家警告说某某危机迫在眉睫或者迟早要发生。 危机其实并没有想象的那么可怕，这不是第一次也不是最后一次，关键是企业要直面应对危机，不要在心理上产生惧怕的心理，把这个当作企业出头、露面的机会，仔细的研究自身的优势。狠下苦功，特别是在营销方面借助一切有效资源，找出自身的发光点，并且制定相应的策略，从而把发光点变成光环。 肯德基的创始人哈兰•山德士，这个世界上最知名的“上校”，现在在超过100个国家的14000多个连锁店里为各国食客烹饪美味的快餐。他那白色的西装以及同样白色的山羊胡子让众多迷恋肯德基味道的食客倍感亲切。创始人山德士虽然不曾公开他的肯德基配方，但他曾公开他的成功秘诀：1、不放弃；2、经常相信你自己；3、要忍耐；4、要持正面想法；5、65岁再创业也不晚；6、坦然面对第1009次失败；7、“人们因闲散而生锈者比精疲力竭者多，如果我因闲散而生锈过，我会下地狱。” 对于企业来说，竞争无处不在，只不过所处的环境不大一样。原来是市场健康，货源充足，消费旺盛。现在是市场低迷，消费萎缩，但萎缩了并不代表没了市场，只要你充分的发挥自身的优势并且制定合适的营销策略，在同质化极其严重的产品中自然就会脱颖而出，从而变成新一代的翘楚。 笔者指出，从农业文明到工业文明再到商业文明，全球经济互相之间的融合与互补，不可否认，来自于自然的或发展中的危机会不断涌现，假如我们提早做好准备，以开放的心态面对一切，我们就会多一份精神上的承受力和心理的忍耐。相反，过多风平浪静导致的自身“闭关锁国”只会最终葬送自己的生存空间和发展前途，因此，从这个意义上来说。让危机来得更猛烈些吧！一点没坏处。 这方面，盛田昭夫的做法给我们带来了深刻启示。 1956年2月，日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又踏上美利坚的土地。这是他第100次横跨太平洋，寻找产品的销路。 纽约的初春，寒风刺骨，蒙蒙细雨夹着朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。 身材矮小的盛田昭夫带着小型的晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。 然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感到迷惘不解。他们说：“你们为什么要生产这种小玩意儿？我们美国人的住房特点是房子大，房间多，他们需要的是造型美、音响好，可以做房间摆设的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。” 盛田并不因此气馁，他坚信这种耗费了无数心血而研究制成的小型晶体管收音机，一定会让美国人接受。 事情总是这样的，多余的解释往往不如试用中发现的道理。小巧玲珑，携带方便，选台自由，不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。很快地这种“小宝贝”就为美国人所接受。 小型晶体管收音机的小路迅速地打开了。 有一家叫宝路华的公司表示乐意经销，一下子就订了10万台，但附有一个条件，就是把索尼更换为宝路华牌子。盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认为决不能因由大钱可赚而埋没索尼的牌子。 宝路华的经历对此大感不解：“没有听过你们的名字，而我们公司是50年的著名牌号，为什么不借用我们的优势？” 盛田昭夫理直气壮地告诉他：“50年前，你们的名字一定和今天的我们一样名不见经传。我向你保证，50年后我的公司一定会像你们公司今天一样著名！” 不久，盛田昭夫又遇上了一位经销商，这个拥有151个联号商店的买主说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田给他一份数量从5千、1万、3万、5万到10万台收音机的报价单。 这是一桩多么诱人的买卖啊！盛田昭夫不由得心花怒放，他告诉对方，请允许给一天的时间考虑。 回到旅馆后，盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了，他开始感到事情并非这么简单。 一般说来，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要一次下降。可是眼前索尼公司的月生产能力只有1000台，接受10万台的订单靠现有的老设备来完成，难于上青天！这样就非得新建厂房，扩充设备，雇用和培训更多的工人不可，这意味着要进行大量的投资，也是一笔危险的赌注。因为万一来年得不到但同样数额的订货，这引进的设备就会闲置，还要解雇大量的人员，将会使公司陷入困境，甚至可能破产。夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策，他反复设想着接受这笔订货可能产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既不失去这桩生意，又不使公司冒险的两全其美的妙计。 他在纸上不停地计算着，比划着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感——如果以5千台的订货量作为起点，那么1万台将在曲线最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低，过最低点，也就是超过1万台，价格将顺着曲线的上升而回升。5万台的单价超过5千台的单价，10万台那就不用说了，差价显然是更大了。 按照这个规律，他飞快地拟出一份报价单。 第二天，盛田昭夫早早地来到那家经销公司，将报价单交给了经销商，并笑着说：“我们公司在与与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后它又随订数而上涨。就是说，给你们的优惠折扣，1万台内订数越高，折扣越大，超过1万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。” 经销商看着手中的报价单，听着他怪异的言论，眨巴着眼。他感到莫名其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情说：“盛田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大，价格越高。这太不合理了。”盛田昭夫耐心地向客商解释他订制这份报价单的理由，客商听着、听着，终于明白了。 他会心地笑了笑，很快和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。 就这样，盛田昭夫用一条妙计就使索尼公司摆脱了一场危险的赌博。 当前，虽然环境极其恶劣，但企业应该拥有足够的信心。 信心是一切的基础，有信心才能够渡过难关。谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心，加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。 当企业拥有足够的信心时，并积极地行动找准发展定位，实现战略转型。趁着在“冬天”里的时机，去整合力量，从研发聚焦、生产聚焦，到推广聚焦、内容聚焦，改变我们企业在整个国际价值链当中，始终处于低端、被动的地位，发展层次非常低的现状，向制造成本更低的国家转移生产基地、开拓新的出口市场、在精益和柔性生产领域投资、增加优势产品的产能、行业结盟应对挑战。 笔者认为，平时许多企业一直顺风顺水，造成很多细小但是致命的问题却往往被企业所忽视或者还没有解决的紧迫感，但经济危机到来后这些细小的问题瞬间变成致命的枷锁，严重的影响了企业的生存。我们就要趁着这个时期把这些平时所谓的小问题找出来，一个一个地解决它们，譬如生产中的脱节，资源的重叠浪费，人员的不合理搭配，再者就是员工忠诚度等等。 愈是寒冬时节，我们的企业应该更加明白当今创新的迫切，现如今资源整合模式创新和营销模式创新显得尤其重要。打破既有的价值观念和传统的思维模式，把加工交给别人，自己跑市场、树品牌、整合产业链、建构价值链。企业要不断以跨界思维提升销售力与市场力，要进行有效扩张，将营销进化和体验优化放在市场最前线，企业老板必须让你自己和你的团队在创新的过程中动起来，企业内部流程和管理方式的改变也是创新，要让企业维持动态，要明白中国的中小企业过剩，产品同质化日趋严重，这是不争的事实!能否适应竞争环境，是企业能否生存的根本。企业如果想要生存发展，你的产品就必须能够吸引商家的眼光，这似乎是一种铁打不破的定律。 说句通俗的话，现在的市场并不缺产品，缺的是好的策划，而没有好的策划，产品没有灵魂，自然也就不会有好的市场。 由此看来，企业要想做到长足的发展是任重而道远的，结合多方智慧、多方资源来刺激消费者产生购买是企业今后要努力的方向了。 因此根据企业自身发展特点，制定出符合企业长期发展的战略方案，才是在激烈的市场竞争中使企业立于不败之地的决胜法宝。 笔者指出，企业战略就是解决“为什么”，需要格局；企业战术就是解决“如何”，需要布局，把战略规划视做企业的灵魂似乎不为过。作为企业，一定要打造创新升级版，提升市场敏感度，制定与企业相辅相成的战略规划，以期在市场竞争中得到永续长远的发展。如果一个企业，连自身的灵魂都没有，又何谈吸引商家的目光呢？ 当前的产业市场，品牌功能性定位和情感性定位的融合可以说是产品竞争的核心力量。品牌资产的积累是一个长期连续的过程，不能固步自封，更不能盲目跟风、朝令夕改。企业要结合自身的资源优势、产品优势、市场优势等多种要素，对品牌资产进行积累与整合。在品牌资产的积累过程当中，树立起品牌的关怀、信心、诚实、爱心等核心主张非常重要，要配合产品的功能性定位，确立产品与消费者之间的一种良好的诚信关系。 现实中，有许多企业自己充当产品好坏的裁判，而不是消费者。 不是吗？一些企业新品在出生时往往存在基因缺陷。事实上，产品质量和功能只是产品的基本要素，一个好的产品还必须具有策划基因。在出生前不但要明确新产品的未来市场容量、盈利能力、差异性、目标市场、定位、核心竞争力、卖点等基本内容，而且要经过产品测试和产品试销两道大关。而产品设计、质量、功能、消费理念过于超前，普通消费者则无法理解和接受。许多企业过分追求产品差异性，过分看中未来的市场空间，开发出了许多超前的产品。产品的确不错，也有一定的潜在市场，但企业往往夸大了潜在市场的规模，甚至把潜在市场当作目前的市场容量。市场教育需要大量的资金和时间，许多企业往往在进行了大量资源投入后，自己成了探路者。 当前，“互联网+”是个伟大变革，正在以创新、开放和融合的姿态，展现当今是一个生活大于生意的时代、一个有温度有情感的时代、也是一个趋势干掉规模的时代。作为企业，应该如何创新基因？如何优化生存？只有去开发具有更多话题性和市场影响力的内容产品，去建立商业生态系统，去整合全球资源增强自身造血功能，把企业原有生产或服务的管控型组织体转型为交互性价值体，才能最终实现企业打造品牌从信息经济升级到信任经济的目标。 笔者指出，今天的互联网和移动互联网作为市场拓展工具并不单纯是产品展示的平台，而是一个集分享、互动、社群、口碑传播于一体的网民信息聚合平台，只有整合传播力量才能产生价值。因此，中小企业产品的包装策略、形象策略、使用感受、价格策略等都体现着企业产品的有形价值差异，企业并不仅仅是简单意义上的生产和销售，而是能够通过产品把我们的思维、心灵和精神联系起来。中小企业要想在复杂的市场环境中得以生存，就不得不从诸多方面考虑，以实现真正的差异化营销。 - 2016-02
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美国加州将终结“卫生巾税” 每年为女性节约2000万美元
美国加州将终结“卫生巾税” 每年为女性节约2000万美元2016-2-17 广州日报 买卫生巾要交奢侈品税？在美国40州回答是肯定的。在加州，这一情况可能改变。加州日前同意支持新提案，计划禁止向女性生理卫生必需品——卫生巾征收销售税。 此前，卫生巾和卫生棉条一直被归入“奢侈品”征税。如果这一提案最终获得通过，意味着加州的“卫生巾税”将终结。 美国40州仍征“奢侈税” 美国45州在联邦税外还征收州税，其中有40州仍未将卫生巾/棉条视为生活必需品，并对它们征收销售税。 加州征收“卫生巾税”的同时，却将其他很多健康用品归类为“生活必需品”，对其免征销售税。此次该提案获得加州税务委员会的支持，标志着加州“卫生巾税”终结指日可待。该委员会有权检视及决定哪些商品应被征税，哪些商品可以免税。 “我们被征税，只因身为女性。”加州议会议员加西亚在一份声明中说，这项法案是“关乎社会正义、性别平等”。她说，这项税法是过时的，它针对的是女性身体的一项功能。“作为成年女性，这项功能我们自己无法控制，而且每个月都必须面对。” 加西亚的团队评估认为，如果提案获通过、“卫生巾税”终结，将为加州女性每年节省2000万美元。该提案的资助者认为，“卫生巾税”加重加州200万贫困妇女的负担。该法案的发起者之一、另一位加州议员称：“废除‘卫生巾税’不仅是把钱还给女性，也让她们更容易获得重要的健康用品。这对低收入人群和无家可归者至关重要。” 女性需多付10%税款 近来，免征“卫生巾税”的呼声高涨。美国《大都会》杂志建立网站A Change.org已经征集超过4.3万个签名。同时，针对欧盟在同个问题上的请愿已经获得30多万人的支持。 去年，加拿大政府迫于压力放弃征收卫生巾税。去年12月，法国的立法机构也顺应了这一呼声。 废除税收明智 Youtube的英格丽德·尼尔森本月采访美国总统奥巴马时说：“我认识的所有人里，没人会认为每月的例假是一种奢侈。”奥巴马同意她的观点，并表示此前对这项税收从不知情。“我想，对那些生活在征收‘卫生巾税’的州里的女性来说，废除这项税收是非常明智的。” 如今，只有5个州免除卫生巾/棉条的税款：马里兰州、马萨诸塞州、明尼苏达州、新泽西州和宾夕法尼亚州。在其他的征税州，女性购买卫生巾/卫生棉的时候，要多付10%的税款。 加州议员加西亚说，她希望有朝一日所有的女性必需品都能够免费。目前，纽约和俄亥俄州也在考虑通过与加州类似“废除卫生巾税”法案。 - 2016-02
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银鸽实业首月实现“开门红”
银鸽实业首月实现“开门红”2016-2-17 中国纸业网 银鸽实业1月份产量计划完成率105.3%，利润较计划减亏约200万元，实现“开门红”。 银鸽实业结合企业实际，以“三高一低一全面”(更高质量、更高效率、更高收益，更低成本，全面履行职责)为要求，围绕“三个确保”，即确保持续降本增效，确保国有资产不流失，确保谋取最大效益等，立足各单位情况，因地制宜实施了“一企一策”、“一策一议”的管理思路，逐步采取承包、租赁、内部创业、专业化管理等多种方式，转换、搞活经营机制，持续简政放权，盘活资产，把每一个目标、每一项举措都变成实实在在的工作成效，提高了企业管理水平和整体运营效率，深化了产供销一体化联动，形成责权利相匹配的管理模式。同时，该公司根据年度、月度检修计划，按照“生产任务向前赶”的思想，各系统对全年任务进行科学分解，跟踪落实，为实现开门红提供了坚实基础。 - 2016-02
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美国：2020年成人纸尿裤市场规模将赶超婴儿纸尿裤
美国：2020年成人纸尿裤市场规模将赶超婴儿纸尿裤2016-2-16 雨果网据调查研究显示，到2020年，美国成人纸尿裤市场势必将超过婴儿纸尿裤。至少有1/3的美国人由于怀孕、分娩、糖尿病、肥胖及其他原因遭遇膀胱问题。如今，多亏了主流纸尿裤品牌营销活动的转变，有望看到成人纸尿裤在年轻消费者中的人气激增，这些年轻消费者想摆脱卫生巾，选择时尚的纸尿裤。根据彭博社的报告显示，预计在未来4年内成人失禁用品销售额将增长48%，同时婴儿纸尿裤的销售额仅上升2.6%，落后于成人纸尿裤。该数据的真实反映就是最近企业营销活动的转变，如Kimberly-Clark和宝洁等公司。过去五年里，成人纸尿裤宣传活动中白发苍苍的老者被四五十岁的明星替代了。随着年轻人的面孔出现在营销活动中，品牌们正齐心协力吸引消费者购买新产品，这些产品在传统观念中被认为是失禁老人使用的。2012年纸尿裤市场领先品牌Depend的营销广告中，请来了《比弗利娇妻》中的演员 Lisa Rinna。最近，52岁的美国脱口秀节目《The Talk》名嘴Sheryl Underwood和40岁的满贯诗人slam poet代言了Depend的Silhouette产品。宝洁旗下著名的卫生巾品牌Always也为年轻消费者推出了新产品，Always的 Discreet致力于打造“无形”纸尿裤，能解决更多微小泄露。2015年，Kimberly-Clark加大行业创新力度，为失禁者推出了姨妈巾风格的纸尿裤Poise Impressa，它能借助非吸收性组织的力量，提高并支撑尿道，防止泄露。2011年，Kris Jenner和Whoopi Goldberg双双为 Poise Impressa代言。然而，老年人仍是该成人纸尿裤行业关注的目标群体。研究调查机构Research & Markets的全球成人纸尿裤市场报告指出，人均寿命的延长和出生率的下降致使成人纸尿裤市场增速超过婴儿纸尿裤。2016年1月该机构的报告强调，老年人更容易受到疾病或环境的影响，造成尿失禁，因此寿命的延长就意味着对此类产品的需求将激增。据该机构报告还显示，虽然美国公司准备提升美国纸尿裤市场，但他们同时也放眼全球空白的市场，如中国、印度、泰国、越南和印尼等。 - 2016-02
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快消品和母婴行业渠道运营模式的演变和展望
快消品和母婴行业渠道运营模式的演变和展望2016-2-16 母婴行业观察 之所以，想把母婴营养品和快消品放在一起讲，我想奶粉的操作模式和快消品有很多类似之处，希望大家可以从中借鉴。本文主要分为六个部分。1、概念：快消品和母婴行业的渠道类型 2、历史：快消品和母婴行业渠道运营模式的演变历程 3、功能：快消品和母婴行业不同渠道的优劣分析 4、困惑：简析深度分销的困境：现如今快消品和母婴行业哀鸿遍野 5、探索：基于未来“互联网+”和“社群营销”的线上线下全渠道模型的探讨 6、自勉：关于老一代营销人如何拥抱变化的一些思考一、概念：快消品和母婴行业的渠道类型1、 因为大多数生产者不会直接将产品销售给最终用户，在两者之间存在着中间商，这些中间商构成了营销渠道。这个重要性我想不言而喻了。2、 营销大师菲利普·科特勒的定义：营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道也称贸易渠道或分销渠道。简而言之，就是可以把企业的产品和服务推销出去，能给企业带来实际现金流的有效途径。3、 快消品：目前大多数快消品的渠道类型分为批零渠道(乡镇批发部、夫妻老婆店)、商超渠道(NKA/RKA/CKA)、便利店(连锁性便利店：如十足、可的、7-11等)、特通渠道(夜场、KTV、酒吧、高速服务区、酒店和宾馆等)、餐饮渠道(大排档、中餐馆、速食店)和电商渠道。这些做饮料、食品、啤酒的都熟悉吧。母婴营养品：母婴营养品主要的分销渠道是母婴店、商超渠道(NKA/RKA/CKA)、电商渠道和OTC药店等。其中OTC药店这些渠道主要流行在国外，国内主要由合生元在尝试，从这几年的效果来看，效果非常一般。二、历史：快消品和母婴行业渠道运营模式的演变历程我想，想认识一个人未来的走向，就要知道他的过去，以及一路走来的心路历程。同理，商业和营销渠道亦是如此，我想我们一起回顾营销渠道演变的历史，或许更加让我们清晰得看清未来!1、第一阶段，产品为王时代：从90年代初，国营的百货商店、供销社的体系开始逐步瓦解，市场走向“买方市场”走向批发零售，产品和品牌紧缺时代，产品为王。原先国营供销社体系中的业务员、供销员走出体制内，开始“下海”，快速消费品行业第一批经销商、代理商开始形成，这其中有代表意义的如90年代初某快消品的“联销体”、统一和康师傅地区营业所、可口可乐和百事可乐的“101”系统，这期间诞生了中国早期的民营企业以及其信仰的渠道运营模式。2、第二阶段，渠道为王时代：90年代末和2000年初，市场竞争加剧，产品开始走向品牌化，制造业蓬勃发展，市场上不断被细分，产品得到充分满足并走向过剩。渠道开始走向连锁化、专营化，厂商博弈不断涌现，国美、苏宁进入快速的黄金发展期，沃尔玛、大润发、家乐福、欧尚和世纪联华等国内外大卖场也同样进入了快速圈地和增长期。这一时期，代表性的事件是国美总裁黄光裕曾一度跃为大陆首富，格力空调“铁娘子”董明珠曾无法忍受国美苏宁的霸王条款，自造格力专卖店。例如，“联合利华”、“宝洁”、“通用磨坊”等国际性大牌，依靠与沃尔玛等大卖场联合，进一步深度分销到中国各大县城、乡镇。3、第三阶段，渠道纷争时代(电商崛起、渠道多元化、专营化)：2010年前后，中国的城镇化和商业地产开始大规模扩张，原曾经辉煌一时的外贸开始不景气，江浙、福广一带的外贸企业纷纷转内销，国内各行各业的产能急剧过剩，同行之间产品“价格战”不断。与此同时，原先铁板一块的连锁门店、卖场开始分化，渠道类型进一步细分。这其中，最有代表意义的事件是淘宝网平台的崛起，现在回想看看，也正是那几年江浙一带的外贸企业不景气，产能过剩，才造就了淘宝网的今天，这么一想淘宝也有些趁火打劫的味道。另外一件事情是母婴店开始从商超渠道中细分出来，如同屈臣氏分流商超渠道化妆品品类一样，中国母婴市场巨大的消费潜力和中国更为巨大的母婴产品制造能力，催生了母婴店渠道的高速发展，这就要感谢中国制造，以及中国制造产能严重过剩，成就了乐友、爱婴室、张书、婴知岛等一系列母婴渠道商。4、渠道进一步细分和整合的时代：2014年前后及未来，移动互联网时代的到来，垂直电商、跨境电商以及特卖平台开始分流、分化淘宝网一家独大的局面。未来很长一段时间里面，淘宝、京东依然是电子商务的老大老二，但显然不可能是所有细分品类的老大。接下来，线上的淘宝、京东等平台也会类似线下商超渠道走过来的历史，现在大卖场中化妆品品类被屈臣氏、SASA进行切割，母婴品类被乐友、爱婴室进行切割，服装品类被优衣库、ZARA和H&M进行切割，食品饮料类被来伊份、老婆大人进行切割等等。渠道越来越走向碎片化、专营化和社群化。曾经“大而全”的卖场、网购平台依然会存在和发展，但如今“小而美”、“小而特”的会得到较好的发展，这个我们看到宝宝树、蜜芽受到资本的追捧，大家是有目共睹了，我就不再赘述了。我想，对于品牌商来说，原先面对单一渠道或者主要渠道的组织体系就面临了巨大的考验。我观察到，其实品牌商很纠结，一方面遇到了渠道越来越走向差异化和碎片化，无所适从。另一方面出于“生意的本能”，总是想全盘通吃，同时还不知道如何平衡各渠道之间的利益，如何下手?时下O2O概念兴起，未来肯定要考虑企业渠道运营者的全盘操控能力和大局观，并改革创新，甚至引领。且这种改革并不是小打小闹，而是针对企业现有系统的颠覆性的变革，涉及到组织架构、商业模式、人力资源、渠道管理等等。三、功能：快消品和母婴行业不同渠道的优劣分析我尝试着给如下主要类型渠道做一些优劣分析，让大家结合自身的特点，思索一下未来的出路，仅供参考，谢谢。1、商超渠道：(1)优势：a.市场份额占比大，依然为快消品的主流销售渠道，根基扎实，不可小觑;b.成熟稳定的运营模式;c.线下渠道影响力强，利于品牌商品牌美誉度的打造。劣势：a.渠道增长率有限，大部分快消品类已逐年下滑。b.渠道费用成本大，让依然与此的品牌商苦不堪言，例如蓝月亮、威士露等。c.商超系统发展不平衡，如沃尔玛、家乐福、乐购出现不同程度的下滑，但永辉、大润发则依然表现强劲。2、母婴渠道：优势a.近几年市场份额成长快速，为现在母婴产品的主流销售渠道;b.操作运营模式简单，手续简便(较商超系统);c.渠道费用成本相对较低，能出实效(较商超系统)。劣势：a.渠道散而零乱，区域性明显，不利于品牌商品牌力的打造;b.毛利率要求高，厂家承受的费用压力水涨船高。c.地推、经销商等人员成本大，要做好需要打造一支高效的业务团队。3、便利店渠道(大多数快消品)：优势：a.近几年市场份额增长快，为商超系统转型的主要方向;b.在写字楼、社区和交通流量大的区域开店，更加贴近目标客户群，社群化、“小而美”;c.产品回转周期快。劣势：a.例如可的、全家、快客、华润万家等品牌便利店尚在发展期，大多数便利店依然为乡镇便民店形式存在，散而零乱，真正要管控起来，厂家不得不投入巨大的地推成本。b.脱身于商超，依然收取不菲的后台毛利和管理费用，仍然为一大诟病。4、平台型电商渠道(淘宝网、天猫、京东、聚美优品、1号店等)：优势：a.市场份额巨大，b.品牌影响力强，c.运营模式成熟，为品牌厂家不得不考虑入驻的平台。劣势：平台流量成本大，随着入驻的商家越来越多，天花板效应明显。费用成本越来越高，想靠天猫赚钱越来越难。5、垂直型电商渠道(蜜芽、宝宝树、贝贝网等)：优势：a.成长期平台，若符合品牌商的需要，是厂商联合的有效途径.b.平台特色和社群化明显，移动互联网时代，他们更加贴近品牌商所需要的目标消费群体。劣势：成长期平台，市场份额较小;运营模式不成熟，对于品牌商而言尚且存在一定的风险，想想那59块花王尿不湿让花王赚足了眼球，120块钱美国版美赞臣引来了这些平台的流量，但这也让花王中国和美赞臣中国陷入左右手互博的境地，苦笑不得，呵呵。四、困惑：简析深度分销的困境：现如今快消品和母婴行业哀鸿遍野至于现在消费品行业如何如何差劲，走向新常态，经济下行趋势显著，我想我就不必多说了，大家可以去关注一下母婴行业观察微信公众号中《经济下行，最强裁员潮再次来临》这一篇文章，触目惊心。在这里，我想大多数还是从事母婴行业的，所以就奶粉的事情，说说现在行业所面临的压力。1、产能过剩的压力。由于国内市场独二代、“4-2-1”的家庭结构、长辈宠爱子女传统氛围，加之中国国内食品行业愈演愈烈的信任危机，导致中国老百姓为自己下一代花钱变得非常慷慨。资本和市场普遍看好婴幼儿奶粉的前景和未来。2008年到现在，产能急剧扩张，更有娃哈哈、恒大集团、新希望等大佬跨界进入，导致目前中国的奶粉市场实际产能达到150万吨，但目前消费者的实际需求尚且还处在60万吨，严重过剩。未来2-3年，小品牌免不了退市或被收购，而大品牌之间的价格战会持续很长一段时间。2、跨境电商的“降维打击”，母婴品类成为平台引流的牺牲品。80/90后年轻粑粑麻麻、互联网时代的原住民、家庭消费的主要决策者和购买者、关注食品安全、认同超前消费和新鲜事物等等，这就是新一代母婴品类消费者的特点。而淘宝、京东等平台早在2010年就开始关注母婴品类消费者的潜在价值，这也是互联网网购平台的主流消费群体，抓住他们，不仅可以增加母婴品类消费市场的份额，更大的意义是可借此扩展整个平台其他类目的消费额。时至今日，随着电子商务作为新型分销和销售渠道，得到了蓬勃发展，高速增长的宏观环境让投资者和创业者垂涎，更延伸出红孩子、蜜芽宝贝、宝宝树、贝贝网和辣妈帮等母婴类目垂直平台。随着国家在郑州、杭州、上海、宁波、重庆、广州及深圳7个城市进行网购保税试点，例如淘宝、天猫、京东、苏宁易购、聚美优品和1号店等传统电商平台更是通过“国外大牌平价直邮”等形式，极力扩大在跨境电商这一领域的话语权。国内母婴品牌商之间的竞争胜负未定，电商平台之间的火药味也跟着愈演愈烈。“99元的爱他美、99元的美国雅培、99元的牛栏、99元的美赞臣和59元的日本花王尿不湿等”，着实让这些仅仅只会靠卖货赚钱的传统品牌商、渠道商有点招架不住。3、婴幼儿奶粉实行注册管理监管力度加大行业面临重新洗牌。早在2013年，国家对居高不下的婴幼儿奶粉的零售价格、眼花缭乱的奶粉品牌和屡禁不止的产品质量问题，就有点看不下去了。2013年8月7日，反垄断的大棒在高举一个月后终于落下。国家发改委发布公告称，依据《反垄断法》第四十六条的规定，决定对合生元、美赞臣、多美滋、富仕兰、雅培、恒天然等6家乳粉生产企业的价格垄断行为进行处罚，共处罚款6.69亿元。到了2014年，国家食品药品监督管理总局通过实施《婴幼儿配方乳粉生产许可审查细则》，向乳粉生产企业进行牌照审查，重新发放乳粉生产许可证,奶粉产业新一轮洗牌由此开启，并淘汰了行业内将近1/3不合规的落后奶粉生产厂家。事情还够到位，远未达到食药总局进一步规范婴幼儿乳粉市场的决心。今年，新修订的食品法将于10月1日起实施，其中规定婴幼儿配方乳粉的产品配方应当经国务院食品药品监管部门注册。注册时应当提交配方研发报告和其他表明配方科学性、安全性的材料。同时，增加规定相应的法律责任。预计到2015年末，一个配方多个品牌的状况将得到遏制，奶粉业大洗牌在即，70%的奶粉品牌将会消失。即便像国内雅士利、圣元、飞鹤等品牌商也会受其影响，渠道定制的“一方多品”产品将得到进一步规范。4、消费者喜好和销售渠道的快速变化。其实，我认为消费者对于婴幼儿奶粉安全、品质、营养和口碑关注的本质没有变。但随着移动互联网时代的到来，信息变得越来越透明，原先依靠销售渠道和海关关税的壁垒营造起来的中国奶粉行业利益分配格局，当高大上的洋品牌奶粉以99元冲击原先“假洋鬼子”300元以上的零售价时，原有的利益格局变得越来越难于维系。作为新一代80/90后获取母婴类目品牌信息的路径发生了很大的变化，80/90后妈妈大多数是移动互联网时代的原住民，母婴类目APP社区，淘宝、天猫、京东等网购平台分流传播的作用日益凸显。而大多数传统品牌商是建立在原先传统渠道的利益分配格局上的，加之内部纷杂的管理层级，改变甚至颠覆自己变得十分困难，因此品牌商在新媒体传播、数据营销方面鲜有作为。根据AC尼尔森的最新统计，2014年3月至2015年3月，母婴快速消费品销售额增速，商超、电商、母婴店渠道分别为-4.2%、+37.6%、+17.9%。多美滋、美赞臣等品牌商过多地倚重于商超等传统渠道，在母婴店渠道方面受所谓高毛利中小品牌商的分割，在电商渠道上又受纯正电商基因的可瑞康、君乐宝等乳企的分流。这些过去非常成功的品牌商，在既得渠道利益和新型渠道开拓变得十分纠结和难于适从。五、探索：基于未来“互联网+”和“社群营销”的线上线下全渠道模型的探讨其实，一般像快消品这种低价值、冲动性购买的大路货、标品，完全依照“长尾理论”那一套电商模式，我觉得不切实际。像康师傅、可口可乐深度分销20年，早已把产品铺得满大街都是了。加之低价值的产品，加上不菲的物流成本，电子商务并不完全适合一般的快消品。当然，像奶粉这种高价值的母婴营养品，由于有较高的毛利空间，却也能通过电子商务走出一条不同的路来，可瑞康、君乐宝便是其中的例子。但我在想随着国家进一步整顿奶粉行业，对企业进行配方限制。倘若依赖于“一方多品”在电商渠道、母婴渠道卖货，由于线上线下均为同一款产品，线上搞低价必然打击线下渠道，线上不搞低价又很难有销量，想取得意向不到的效果，也比较难。目前大多数企业还是把互联网当做一种销售渠道，我想传统企业未来改变的不能只是卖货，而是学习互联网精神，“用户思维”、“产品至上”、“乐于分享”、“娱乐即营销”、“自由链接”、“平等交互”等等。以这六点，再反观传统企业内部种种现象，你会发现很多事情是观念的问题、体制的问题、模式的问题。第一，传统企业组织架构得变。不能把公司从创始人、董事长、总经理、副总经理、总监、主任、中心经理、主管和专员等将近10几个管理层级，根本不会有很好的市场反应能力。第二、娱乐即营销。今年阿里“双十一”准备搞什么名堂?是请张艺谋和大明星来做淘宝春晚，完全应验了“娱乐即营销”的精神。再看看三只松鼠“小松、小贱、小美”，再看看可口可乐的“歌词瓶”“昵称瓶”、再看看统一今夏热销5个亿的“小茗同学”。嘻哈、非主流、网络语言、动漫元素融入到这些引爆成功的快消品中。你再回看一下你手头上操盘的奶粉、尿不湿、米粉、益生菌、饮料和奶瓶等等，该怎么玩?第三、最重要的还是产品。我倒觉得，“用户思维”、“产品至上”这些思维并不是互联网的独创，经典营销理论里斯的“定位理论”、“差异化”和“4C4R法则”早已作出了说明。以消费者的体验去研究产品，而不是几个部门开个小会就决定新品开发了，想想褚时健花12年时间种出的“冰糖橙”，你就知道想依靠互联网投机取巧、快速成功，我想很难。其他例如“小米手机”等也一样，因为本身就是极致的产品，互联网只是放大了这种极致产品。当然，如果你的产品很low，互联网也会毫不客气地让你早早灭亡。六、自勉：关于老一代营销人如何拥抱变化的一些思考群里可能有一些老板，但想想大部分人都应该是打工的吧，习近平主席刚刚宣布裁军30万，消费品行业又这么不景气，也在大幅度裁员，想必大家也会有所危机感吧。我想，任何时候，在自由市场经济的体系下，竞争永远是不可避免的，对于未来的“趋势型人才”，我做了如下思考，供大家参考!1、复合型人才：我想随着互联网对于传统企业不断地颠覆和改造，会缩减不必要的一些中间层，未来的组织更偏向于“小而美”，日趋扁平化。人少了，事情还是那么些事情，但对每个人综合能力要求会更高，我们可以预见，未来的人才肯定需要复合型的，必须熟悉线上线下全渠道运营、懂得产品、供应链的复合型人才。 想想为什么互联网行业的产品经理那么吃香嘛，因为产品经理既懂产品、又懂技术、运营等，产品经理成了互联网组织内的某个结点。所以，未来的组织和社会环境中，设法把自己打造中各种资源整合的关键结点，你或许会活得更好。2、市场部人才：深度分销、渠道为王的时代，企业会花重金聘用销售管理人才我当年在娃哈哈时候，宗庆后手下了年薪百万的省级经理不在少数，因为那个时代，娃哈哈做深度分销需要他们。但现在呢，随着销售额下滑，深度分销失灵，省级经理早就被枪毙了，与之同时，他的手下也跟着变成炮灰。 这个时代，随着产品严重过剩，不再单纯是分销的问题，现在让消费者“怎么买”比我们“怎么卖”重要多了，对于大多数中小型企业来说，一个懂得“消费者心思”“有全局意识”，市场部背景的人才显然更为重要。3、线上线下全渠道运营的通才：我前面也提到过了，现有的渠道会不断分化，不断差异化，未来展现在我们眼前的渠道类型会越来越多，企业在不同的发展阶段可能会面临不同的渠道策略。那么什么时候做线上，什么时候运营线下，线上线下又该从哪个合作商开始，如何进行平衡?一个懂得着眼于现在未来，在线上线下都有深厚的经验，具备全局观的，我想定是boss们久久寻觅的千里马。 当然，对于大多数职业经理人来说，如果你熟悉线下，不妨虚心学习一下线上的运营模式。反之，如果你熟悉线上，也别觉得线下一文不值。未来企业渠道之间整合运营是大势所趋，就看你是不是这方面的高手。最后，我一直觉得商业和营销是一门实践性科学。“纸上得来终觉浅，觉知此事要躬行”。我们真正要做的还是“努力去做”!鼓足勇气、立足实际、大胆作为，未来就是属于我们的。否则下一个被裁员的就会是我们自己。
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