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家乐福何以被妖魔化了?

2010-9-13 中国经营网

　　“家乐福绞杀国货”、“家乐福渠道霸权”……

　　如果不是一系列尖锐的零供矛盾把家乐福妖魔化了，家乐福应该是中国最成功的外资零售商。

　　但如果家乐福的商业模式无法改变，其将难以挣脱舆论的漩涡。

　　家乐福是很多本土零售企业的“楷模”，不是其出色的货架管理、采购体系、冷链经营……

而是其商业模式。这种变异的商业模式成了近几年零供矛盾、渠道纷争的根本原因。

　　家乐福的商业模式即通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现盈利。其未必是在中国最早实行此模式的企业，却把这种模式做到了极致。家乐福的盈利能力越强，业绩越好，效仿的零售商就越多。

　　原则上，零售商的收入应该来自于购销差价，但目前零售商主营利润在减少，非零售进账在增加。

　　零售商在开店之前，就把诸多成本通过各种名目的进场费转嫁给了供货商，自己的营业费用率则非常之低。

　　清华大学经管学院中国零售研究中心的一个数据显示：“一项中外十大零售企业的比较研究显示，世界十大零售企业的平均费用率为23%，中国十大零售企业为6%。”

　　一些外资零售商，如沃尔玛美国的模式是投资信息系统和物流系统，和供货商共享降低渠道成本、提升效率的好处。中国的零售商则不断向供货商转嫁成本。

　　是中国的买方市场造成了零售商的“甲方”市场地位。中国零售业近几年高速发展，供货商的市场地位却越来越弱势。

　　但是这种蜕变的商业模式也成了双刃剑。当渠道费用成为零售企业的主要盈利来源，也弱化了其自身的经营能力和竞争力。占用渠道费用等于把流动资金转化为固定资金，阻碍了资金的良性流动。

　　这种盈利模式相当脆弱。一旦流动资金出现缺口和供应商倒逼货款，就会导致零售商资金链骤然断裂而猝死。典型的例子是普尔斯马特。

　　未来理想的商业生态是零供形成一种共生关系，如沃尔玛和宝洁——经过激烈博弈找到了一条双赢的价值链。二者建立的信息系统和默契使双方的渠道费用都极大地降低而获益。

　　也就是说，建立在双赢基础上的商业模式才能使“生物链”上的主体分享价值链带来的利润。