2010-9-12 东南早报

 

　　后危机时代，调整产业结构，实施战略转型，已成为企业发展重中之重。从创业之初的“敢拼”转变为市场经济环境下和资本时代的“巧拼”，泉州企业开始更多地把目光聚焦在“管理”环节，“向管理要效率”成了众多企业家的共同心声。

 

　　前日，“晋江大讲堂”——企业精益管理研讨会在晋江举行。恒安集团CEO许连捷、安踏公司副总裁张涛分别就各自企业在管理变革方面的经验作介绍。另外，北大纵横管理咨询集团精益管理生产咨询中心总经理钮黔、台湾国信企管公司教授严正也应邀做主题演讲。

 

　　●恒安集团CEO许连捷：

 

　　总结管理经验

 

　　形成规范制度

 

　　恒安实行过两次管理变革，这正是得益于这两次变革提升了企业管理水平，推动粗放式管理向制度化、集约化、精细化管理转变。

 

　　事实上，泉州企业在企业发展历史上存在很多有益的管理经验，但是随着时间的推进，很多企业家并没有去进行总结，形成制度。我去爱之味考察过，对他们的管理非常赞叹。举个例子，爱之味的洗手间已经有二十多年的历史，设备老旧，但是非常干燥、舒适并且没有异味。就是因为他们的管理做得非常好，非常标准化、制度化。光洗手间的清洗制度就有十多项内容，什么时间该做什么事情，规定得清清楚楚。

 

　　同样的例子，以前，恒安是一个销售经理管理30个业务员，由于业务员长期在市场开拓，管理起来比较困难。而当我们再次进行管理变革后，一个销售经理反而可以管理180个业务员了。为什么呢？就是因为我们管理更加标准化、制度化。业务员什么时间要拜访哪个客户，了解些什么内容，我们都有明确的规定，都用表格记录下来。以前对业务员的监管仅仅是靠销售经理的一个电话，业务员就算在睡觉也可以说在拜访客户。现在，标准化、制度化的管理下，销售经理监管业务员不是打电话给业务员，而是直接打给客户，这就逼着业务员要认真开拓市场。

 

　　●北大纵横管理咨询集团精益管理生产咨询中心总经理钮黔：

 

　　学习丰田文化

 

　　实现持续改善

 

　　在丰田，平均每年每人提交75个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施。在丰田人看来，现状永远都是最差的，明天一定要比今天更好。对于丰田来说，每一个员工都是问题的解决者，根据每一个岗位的要求，员工们都受过严格系统的培训，掌握了不同程度的问题解决技能，完全能够承担起自己工作范围内的职责。所以，在丰田生产线上设计了一种安全灯系统，任何一个人只要发现异常情况，都可以凭自己的判断决定拉下安全灯，让生产线停下来，使问题得到解决，避免将问题产品流入下一道工序。正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光系统，普通员工像管理者一样思考，每天都去解决现场面临的问题，推动企业不断进步。

 

　　丰田汽车公司创始人丰田喜一郎有一句名言：“每天洗手次数不超过3次的技术人员根本算不上称职。”他的意思是说，技术人员整天坐在办公室里是造不出好产品的，因为他无法了解现场的实际生产情况。丰田文化倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理，才不会使决策偏离实际。正因如此，丰田这样大规模的企业才可以有效避免“官僚主义”。

 

　　●台湾国信企管公司教授严正：

 

　　基于胜任素质

 

　　获取企业绩效

 

　　如果没有西瓜的基因（种子），再好的养分也无法结出西瓜，而且，好西瓜有好西瓜的基因，差西瓜有差西瓜的基因。企业真正关注的是绩效而且是高绩效，高绩效是企业所要结出的“西瓜”，同样地，企业只有获得高绩效的基因（种子），才能结出高绩效的“西瓜”。

 

　　传统的绩效管理体系，常常只是告诉员工工作的目标以及完成目标以后会有的激励，却没有告诉员工应该具备什么样的胜任素质（知识、技能、行为）才能实现高绩效，从而不能有效地提升员工的绩效。基于胜任素质的绩效管理体系不仅为每位员工确立清晰而有效的绩效目标，也帮助员工开发并发展个人胜任能力和技能，帮助员工把绩效管理同能力开发整合起来，让员工知道要如何成长，才能为他们的工作团队作出贡献，帮助企业构建高效的绩效管理平台，最终实现企业的高绩效。