【恒安三十年 “我与恒安”系列征文】——恒安渠道建设“三级跳”

2015-7-27　潘家红/口述 陈涛/整理

恒安渠道建设“三级跳”

　　2010年，潘家红总监(右)荣获“恒安25周年突出贡献奖”，董事局主席施文博颁奖

　　我1996年进恒安，在抚顺公司做业务员。那个年代，市场很单纯，销售渠道基本上集中在百货店、日杂店这一个渠道，主要以批发为主，所有经销商也都是经营批发业务的。那时候恒安还没有实行产销分离，一个公司辐射一个大区，抚顺公司的市场就是东北三省。

　　当时我们几个业务员，几乎天天泡在批发市场里，下单、装车、押车、送货、卸货，然后再铺货、结款，一直这样循环。最初由于人手少，我们一个人要管四五个地级城市，后面逐步招人，基本在每个城市有一个业务员，负责管理当地经销商，并逐步下沉到县城。

　　那时候安乐、安尔乐卖得好，我们也干得很起劲，都二十几岁，几乎天天在市场上跑，一天75块钱的出差补贴，为了省钱，出差在外经常花个十块、二十块在公共浴池里过夜，或者在旅馆大堂坐到后半夜再开房，这样也能省半天房费，然后第二天一大早拎着包又到市场上去。

　　那时候集团也没有统一的广告和促销，我们随便想个噱头，比如安乐、安尔乐荣获全国妇联推荐产品，比如恒安通过ISO9000认证什么的，然后买来红纸，像写对联那样忙活一个晚上，半夜再跑到大街上贴出去。第二天街上就一片红了——全是“安尔乐的保护，体贴又周到”!

　　结算方式也都是现金，有时候包里装着十几万、几十万元的货款，夜里坐客车回公司，在车上抱着包都不敢睡觉。

　　东北的冬天，零下三十几度是很正常的，到处结冰，一天摔个三五跤很平常，一次在通化去往浑江的途中，乘坐的中巴客车在山路上翻车，从车窗户里爬出来一看，身后就是悬崖，再往下就是浑江了，腿都吓软了。

　　到九十年代末的时候，各种类型的超市门店开始在国内市场露头。比如一家食杂店，把货架改成开放式的，换个招牌，就是一间小超市了。这时候，我们又开始兼顾这一块，骑上自行车、三轮车，载着当时的安乐16片和安尔乐5片装，给这些门店送货铺货，采取的是直营的方式。

　　整个九十年代，恒安在全国各生产公司的情况应该是差不多的，都是批发渠道为主。正是在这一时期，恒安依托强大的产品力和恒安人拼博、奉献的创业精神，在全国建立起“网络到县、直销到镇”的庞大销售网络，形成恒安独有核心竞争力。

　　八、九十年代，恒安产品销售主要以传统渠道为主

　　从1998年上市到2001、2002年期间，恒安业绩一直徘徊在10个亿左右。2002年公司引入汤姆斯集团(TG)进驻公司，推行第一次管理变革。第一次管理变革对于恒安销售系统的最大改变，是实行产销分离，销售工作不再隶属于生产公司。成立商贸发展部，在全国设立九大片区，恒安销售工作实现全国一盘棋，以前是生产公司生产什么就卖什么，产销分离以后则由商贸系统实行全品类经营，在市场策略和执行上实现了全国统一，为推进专业化和标准化管理奠定了基础。

　　产销分离后我于2002年7月从东北调到河南任销售省区总经理。这一时期，正逢集团推进第一次管理变革，TG顾问团队对销售团队的帮助很大。我记得当时TG的结果顾问到各个片区，对经营部、办事处负责人进行全周期方法和销售管理培训，帮助我们分析市场现状、找出问题，排除障碍，印象最深的是还在广州、深圳、汕头作试点，成立“恒安销售特别行动小组”，将成功的经验向全国推广。当年河南省区因为业务员逃款事件的影响，团队涣散，士气低落，但是借助“TCT行动”，我们找到了方法，振奋了信心，凝聚了人心，当年圆满完成任务目标，并扭亏为盈。

　　回顾2002年以后的几年，是恒安业绩持续快速增长时期，销售额年均增幅均在30%以上。这一时期，也是商超渠道大发展时期，各类大型超市在国内遍地开花，也就是我们常说的现代通路(KA),这一块的销售占比也越来越大。在兼顾传统的基础上，集团在原来的现代通路谈判小组的基础上，组建重点客户部，对大型连锁卖场进行专人跟踪、专人管理，KA渠道开始步入规范化、制度化和统一化的轨道。我印象中家乐福、北京华联、世纪联华和大润发，是恒安早期的四大KA客户。我们查到2003年的数据，当年集团总销售额是16.8亿，KA渠道的业绩是将近7000万元。

　　所以在2002以后的几年，恒安的销售渠道整体上是传统渠道与现代通路并重，并且是现通渠道快速增长的状况。

　　我2007年被调往重庆省区负责，这个时候是集团在商贸系统推行标准化管理的起始阶段。标准化的推行，对于恒安销售系统的贡献，绝对是可以大书特书的，这也是集团商贸发展的重要时期。

　　通俗地说，标准化的核心是“一图三表”，也就是业务人员路线图、分销组合表、销售日报表、客户明细表，并配套一系列的工作标准步骤和流程规范。标准化工作的推行，规范和固化了业务人员的工作流程和行为，大幅提高了工作效率，加强了公司对终端门店的掌控能力。

　　比如在以前，全国上百个部办，同样是做销售，但各个部办的做法都不一样。有了标准化以后呢，工作流程固化了，全国上万名业务人员，都按照这个标准化工作手册，周而复始、持续循环地为客户提供周到、优质的服务。

　　这是一套非常实用的工具，我负责重庆省区期间，花了很大精力，天天研究路线的制定、客户拜访步骤，以及工作量的分析，搞各种培训和研讨，从网点、门店、人员、路线等各个环节，细化一图三表，效果也是非常显著的，重庆省区直销部07年的业绩不到100万，转年就增长到300万。

　　《标准化手册》根据市场变化，到现在已更新了十几个版本。2012年公司又开始推广SFA(业务人员守时终端拜访系统)，对业务人员实现了适时追踪，对业务数据实现了适时掌控。

　　数据最能说明问题：推行标准化工作以来，恒安可控终端门店由2006年前的不到20万个，增长到2014年的35.1万个;人均贡献由2006年前的不到40万元，提高到2014年的136.8万元;销售收入由2005年的30亿元，增长到2014年的200多亿。

　　 与人人乐客户研讨产品推广策略

　　我于2012年担任商贸副总监，2014年接手整个商贸的工作。这几年呢，行业规模不断扩张，市场竞争不断加剧，国内市场发生着深刻变化，各种新兴渠道不断涌现，市场越来越碎片化，客观上讲恒安在传统渠道的竞争优势和业务运作模式受到挑战。在CEO关于全渠道覆盖、不留死角的指示和要求下，恒安的渠道建设，一直随着市场的变化不断在创新和突破，通过持续推进渠道精耕，不断推进市场细分和专业化管理，加速恒安全渠道覆盖的进程，初步形成了多极增长的营销格局。

　　在传统渠道方面，随着区域和品类体量的不断加大和市场竞争的加剧，公司先后对一些省区作区域拆分，对一些省区作品类拆分，目的就是实现区域和品类均衡发展，把市场做得更精细。

　　现通方面，针对各大卖场系统分别在上海和广州相对集中的情况，公司在2010年又把现通拆为一部和二部，在不同的区域，对应不同的系统实行专业管理，进一步加大直营力度。

　　针对母婴市场的快速发展，公司在2013年成立母婴分部，目前业务团队已发展到有200多人。2014年的业绩同比增长140%多，达到1.7亿多。

　　顺应互联网经济的兴起和电商崛起，公司在2012年6月成立电商分部。电商业绩在2012~2014年，实现30倍增长，去年完成3亿多，仅双十一当天就达到4800万元。

　　海外市场和特通渠道，很早就起步，后续也是在2006年和2007年分别组建专业的业务团队，实现专业化管理。2014年出口1.5亿美元，特通业绩是6个多亿。

　　在恒安二十年的从业经历，辗转东北、西南和全国，一路走来，我本人亲历了恒安从单一的传统渠道，到传统与现通并重，再到目前的全渠道精耕的全过程。恒安渠道创新历程，凝聚了恒安老一代创业者的辛勤汗水，以及一批又一批恒安业务人员的拼博和奉献。

　　全渠道覆盖未有穷期!未来一个时期，围线全渠道覆盖和“数据恒安”的目标，恒安商贸系统将继续把渠道创新进行到底，不仅要在深度上把渠道做精做细，更要在广度上开拓更多的销售通道，不断拓展和巩固新的增长极。同时，顺应互联网+时代的要求，搭乘三次管理变革的东风，进一步做好销售分析和预测，把恒安百万终端的庞大资源，以及产品和品牌优势，通过线上线下资源，实现与客户终端的无缝对接，不断将恒安渠道建设和管理推向更高的水平，打造和提升恒安作为行业领导者的形象和地位。