《那些年我们一起策划过的BOSS》特别企划  ——企业家和企业核心人才如何携手共赢

2015-5-4　房雨

　随着企业由小到大的发展，企业老板逐渐需要邀请专业的人才帮助其管理和经营。老板和经理人如何合作，才能最有效率地管理企业，使企业发展壮大呢？房雨先生在近期的一个活动中向大家讲述了他对这个问题的见解。

主讲人：房雨

房雨先生有近20年丰富的日用品、食品等快速消费品的销售管理和市场开拓工作经验，多次创造超过行业增速的高速业绩增长。曾成功地服务过知名美资公司、大型台资公司、行业领先的欧洲公司以及知名国内民企不同类型的公司，对不同类型公司的企业文化、营运中的优势和体制上存在的问题有着深刻的了解和认识。并对不同的企业文化背景下，销售、市场、公司治理的操作有着独到的见解。

下面就开始我们今天的一个主题。首先，我们讲一讲企业，不管大的企业和小企业，它的发展就像一个小孩子的成长一样，总是有这么几个阶段，不同的企业发展的阶段，企业也会面对不同的问题，各种理论家有各种阶段的分法，有草创期、成长期、管理期、财务期等！还有其他的一些分法，但归结之后，无非从老板的角色来讲划分为接下来几个阶段。

第一个阶段，我们叫做自己做：

在座各位老板很多都是自己从小企业一点点打拼出来的，最开始的阶段就是自己做，自己和自己的一些家人、朋友、你的合作伙伴，股东一起从零开创了你的生意！

第二个阶段，找别人帮忙做我操盘：

随着生意做得越来越大，一个人已经忙不过来了。生意天天在发展，尽管各位是三头六臂(做老板的基本都是三头六臂)。但是你也有点应付不过来了，然后，就逐渐增加你公司人手，从初期三五个人、十几个人、到后来二三十个人、三五十个人，这样的话，就会又要分成大哥和小弟，有的做马仔、有的做主管、有的做经理、江湖地位就逐渐已经形成了。但是整个公司，盘子说大不大说小不小,都在老板的控制之中，还是老板操盘只是找个人帮忙做。那这个时候你的合作伙伴做的都是一些配合性的事情，老板让干啥就干啥。部分优秀一点的员工能给老板反馈些意见和建议，但是所有的事情大多数应该还是由老板做决定。

逐渐的再发展之后，公司盘口越来越大，老板一个人更是忙不过来了，很难自己去对全部事情做决定。因为随着公司逐渐增大，对老板来讲除了原本的业务又多了一块新的业务，社交、政府关系、同行关系、银行以及和协作的上下游供应商等。公司的内部管理和业务拓展的方面可能逐渐地去交给一些职业经理人来操作，你只负责大的方向和结果。这进入第三个阶段就是别人操盘，找人做自己在旁边看着。老板在一旁监控总体运转的状况，再同时负责几个板块的工作。

再下一步，就是第四个阶段：把公司完全交给别人做，自己真正的去做老板了，形成了一种授权的机制，把公司完全交由职业经理人，这就是我们经常讲的企业的所有权和经营权分开。这个过程就是由档口变成公司，由个人的努力变成组织协同去拓展的过程，我相信很多公司的老板也是这样一步步的走向强大。相对来讲，前面两个阶段是比较好处理的。因为都是在老板的眼皮底下。虽然有些东西你可能未必细小都抓，但是最后报销的时候得找你来签字，你都能看得到。到了后面的话，这两个阶段，合作就很关键了。你和你的管理团队方向必须要一致。大家对一些目标以及实现目标的过程，和公司可以或者不可以采取的方式和手段，要有一个比较好的沟通和共同的认识。如果基于这种好的沟通好的认识，再加上相互的信赖的话，这公司拓展可能就非常快。

但现实中的我们也会看到另一种状况就是，这个企业跑的很快，但是老板和管理团队、管理团队和各个部门之间方向不一致。就类似中国古代最残暴的一个刑法“车裂”。就是把一个人四肢栓在五辆马车上！然后往不同的方向跑，公司的结果像这个人一样，团队和老板的方向不一致的话，后果将是非常悲惨的。

在前面的两个阶段的责权利是非常清晰的。在第一个和第二个阶段老板亲自管的时候，这个公司做成做不成，做好做不好，钱赚多了还是钱赚少了都是老板的责任，下面的人只是执行。虽然他没有权利，但是他身上也没有很大的责任。

到了后面那个阶段就发生变化了，随着老板逐渐的授权出来，逐渐的往后退，经理人逐渐上位的过程。经理人获得的权利背后的责任也就越大，这种责任越大的话面临的挑战相对也就越大，压力就会越大。

可能在座的各位都迟早会走向这一天，因为我看到我身边的老板大多是逐渐朝这个方向走的。原因无非就这么几个：第一种状况是生意实在是成长的太快了，钱赚的太多了，一个人已经招架不住了。第二种状况就是公司爬上了一个台阶之后，再往上成长的时候，有的时候，老板会有一些迷茫，找不到方向了，想借助一些外来的职业经理人做一些突破，帮助公司上一个新的台阶。还有另一种状况，老板做大了，做的累了，想上岸了，或者想去天天喝茶，或者想去移民。逐渐的想把公司放出去交给职业经理人打理。

关于经理人无非下面两个来源，一个是内部提拔，一个是外聘高手。

内部提拔相对来说融合起来要容易得多，因为你提拔上来的都是跟了你N多年的这些老部下、老伙计、老同事，合作了很多年，甚至举手投足背后你想的什么它都清清楚楚。他和你合作的太久了，他知道老板要朝着什么方向走，老板想什么、老板不想什么。

当然这个是有好的一面就是传承得会很快，他会把你过往的方向传承下去。多半是可以守业守得很好，或者按照现有的模式，维持一个比较不错的增长。但是很多企业的发展到某一个阶段的时候，需要的不仅仅是增长，有的时候更需要的是一种突破。就有了另外一种管理层的来源，外聘高手。

外聘高手就是大家通常讲的空降高级管理人员。从行业或者相近行业，找一些其他公司成功的经理人，高薪挖过来，直接坐到这个中高层管理职务。

当然，纵观我们身边的这些公司，采取这样的外聘高手的模式，成功率比前面的内部提拔要低一些。为什么呢？主观上大家都是想融合的很好，但是客观上各种各样的原因可能并不是都能达到很好的效果。

在实际操作外聘高级经理人的过程中，首先要从选人的环节开始做起。是不是一定要挑全世界或者说你能看到这个范围内最优秀的人来做？未必！最好的人不一定适合你，最合适的人，未必是最好的人。也就是说要根据你的公司的情况，来选择要什么样的人？举个例子，比如说是快消品行业的一家公司。和快消品行业的老大宝洁公司相比的话，如果宝洁是匹骏马的话，你就只是一头小马驹儿！同样的鞍子放在宝洁的身上可能非常合适，跑的很顺畅，但是放到你的身上就会把你压死！这就是选人的过程中一定要选合适的人，而不一定要选最好的人。

很多外聘的高级经理人到后期无法合作下去的原因就是从选人环节开始出错酿成的。在你使用这个人之前，尽可能地充分的去了解，只有充分的了解之后才能避免以后的这种错误的发生。

选错人对于企业老板和经理人来讲都是减分的事情。对经理人来讲这份事业做不成功，他的下一份事业也很难去寻觅和开展；对老板来讲，这个人做不久走了，外界会有很多猜测，是老板的问题？还是经理人的问题？没有一个公司这样的传闻会有合适的答案，所以说选不好人对于老板和管理层来讲，都是一个损失。

选到了合适的经理人，这个经理人就像一个姑娘嫁到了一个人家，开始他的婚后生活一样，接下来还有很多事情在困扰他能不能成功的在这个公司去发展，把这个公司去发扬光大。

接下来一个问题可能就是沟通，经理人有自己的语言，老板有老板的语言。目前在中国，很多老板最大的优点就是勤奋努力，抓住机遇发展起来。但是大多数的老板就是从实业扎扎实实一点一点干上去的。大公司和职场的沟通模式和方法对他们来讲并不是特别理解。相对于定战略定目标来讲，他更关心的是眼前的现实，这时候大家就存在了一个沟通的问题，大家的语言不一样，虽然讲的都是中文，思维模式和沟通的方法，会有很大的差异，这是经理人和老板之间可能面临的第一个问题。

在这个问题上，我是觉得老板和经理人都要相互的去做一些妥协。从经理人来讲他要去理解公司，了解这公司的状况，从老板来讲也可以多出去沟通学习。比如听听叶茂中老师的课，这都是对未来的沟通会有帮助的。只要大家努力的去沟通，这个问题并不是最难解决的，最难解决的问题还在下面。

接下来面临的问题就是信息的分享，在很多外资公司来讲，这种信息是能够充分分享的。因为他们不存在在经营中所谓的这种我暂且称之为特色吧。外企老板愿意把所有的信息分享给所有的管理层员工，但是在中国，这种特色之下，要老板分享充分的信息的话，可能很多老板心里都有顾虑。甚至有些行业的顾虑会非常大，会不会有风险，等等。

举个例子讲，就像你请一个中医来给你看病。那中医看病来讲要望闻问切。可能有些东西的话你不愿意跟他说，这叫什么？这叫讳疾忌医。那个医生就永远找不到你身体的真正的情况，那在这种情况下，他给你开的药，你敢吃吗？

我们要请一个医生来给我们做诊断看病开方子，我们必须把我们所有的问题、病兆、表现，以及我们所有的化验单，不管是方便与人分享的，或者是不太方便与人分享的尽可能地分享给医生。经理人操盘就像这个医生下药一样，他只有掌握了充分的信息，才能下对药、下准药、下好药。如果他没有这种充分的信息的话，下错药、治错病也是在所难免。

再下面一个问题就是授权。授权的方面，我是看到有些公司走的不足，有些公司是走的过了头。所谓走的不足，就是是不管是有多少生意多大的组织。几块钱的买个螺丝钉都找老板去签字。

另一种是放得过头，一个高级经理人进入到公司，对他来讲最好的，并不是一下子给太多的权利，因为权利就意味着责任，当他掌握不到太多的企业的状况又权利太多的时候，往往容易更大的经营风险在里面。

权力，我认为应该是一步一步的，在权衡企业的风险与控制的情况下，一步一步的逐渐的下放，当然不同的行业，不同的产品，不同经营模式可能这个会有不同的一个控制节点。

企业的授权就相当于开车子，我们把方向盘交到另一个司机的手上。交给别人开，但是作为老板，你必须还得找到另一点，就是你要能看得到仪表板，你就知道现在的时速是多少？油量还有多少？发动机转速是怎么样？里程数如何？否则的话你这辆车子就是一个失控的车子！放进职业经理人手里，如果选对人还好，万一选错人的话，那你的车子可能不知道会开到哪里。

建立一套良好的监控系统，就相当于企业的开车子的仪表板，他会把企业的经营状况，准确、完全地反映在老板的面前，这样企业经营风险就会降低到最低。当然，不管是说未来怎么样发展、多大的盘口请了多少经理人，这种监控系统都是必须要存在的。而目前很多国内的企业通常是在快速发展的过程中，对业务力量的投入总是远大于对于后台数据整理分析的关注，我个人认为可能是需要加强的。

关于信息系统的问题。我相信大家也在用这类信息系统，不管是中小企业的管家婆、速达也好，还是大一点的用友、金蝶，都是一个工具。通常这种成熟的软件也并不能完全反映你的需求。在企业不同的发展阶段，可能同一年的下半年和上半年，你需要控制的KPI也会不一样，你需要的数据是不一样的，所以说这种金蝶和用友软件并不能提供给你所有的解决方案，这种软件的输出数据作为一个基础，还要增加一些EXCEL高手，按照你的要求做你想要的报表，给你想看的数据。

很多老板在放权过程中存在一些很纠结的想法。又想放又不想放，又让你去做，最后想想还是我来做比较好一点。企业从小到大，公司的成长的过程也是老板成长过程，初期的时候所有都在自己的控制范围之内，后来发现越来越多不在自己眼前，如果没有一个良好数据信息去给你做反馈，难免老板会有一种失控的感觉。我认识很多老板他们是觉得开始把权利交出去的时候，自己的心里是很慌很慌，非常紧张，总是怕出问题。这种紧张和恐慌，就需要数据系统去支持和服务你，有了这些仪表板的数据监控就可以减少你的紧张和恐慌，保证你的企业能够按照正常的节奏去运作。

讲完老板讲经理人。我是非常认同大多数老板是非常优秀的，是能够给经理人创造一个很好的条件的。合作不畅有些时候也是经理人的问题，经理人怎么去适合老板也是一个挑战。

很重要的一点还是沟通，如何跟老板沟通。不要总是去抱怨资源不足，抱怨公司或者老板和以前外资公司的不一样，这个对经理人来讲这种心态是不对的！

经理人要积极调整自己去适应传统的中国思维逻辑，大多数中国的老板还有一种传统的“家天下”的心理，在外企有时候你是可以跟老板吵架的！不管是TOM还是MARRY，你是我的老板也好怎么也好，我可以给你拍桌子，大家出了会议室，该怎么样怎么样。但在中国这种文化体制下，儒家文化之下，公司里老板就是个“家天下”的君主，多数是不容挑战。职业经理人从一个环境，换到另一个环境里，必须积极的去调整自己状态和沟通的模式。

职业经理人进入到一个公司的目标，老板不要太期望太快的见到结果。这是不现实的，我认为一个经理职业经理人最好是先要花时间去了解公司，就像一家咨询公司进入公司需要做深入的进调，不要全部照搬以前，不要觉得和自己以往经验不同的全都是不对啊！这个我们在过往的工作中发现很多这样状况，或者是高管空降到一家公司，或者是中层管理从一个区域接到另一个区域，一概否定现存的状况，这是不对的。

不管是一个中层从一个区到另一个区，还是一个高管空降到一家公司首先的任务我认为是研究现在所有存在的问题，存在的背景，要做的第一个目标，并不是要加多少分，是要首先保证不减分，能把这个团队顺利的融入适应进去。熟悉操控目前公司存在的体系。下一步才是考虑说怎么样去的做加分事情。

同样举刚才这个医生诊断病人的例子。人参、沙参给不同的人吃效果是不一样的。如果他本人身体燥热，你给他吃多了人参反而适得其反。优秀的职业经理人进入一家新公司之后，并不是说我以前公司怎么做，新到这家公司你就按照我以前做，而是要根据现有公司状况去修正自己的药方，只有这样才能保证公司业务能够顺利的衔接上，并且逐步的推动更好的去发展。

老板请职业经理人过来，不是要推倒重来的，而是要在现有的基础上，怎么能更完善？怎么能够做的更好？白纸上可以画出美丽的画卷！但是，如果已经画好了的一个扇面儿你想把它改成更漂亮的话，这个可能比在白纸上作画，需要更高深的功力，和对局势的识别判断的能力。

对于职业经理人来讲进入到一个公司推动变革最好的一个时机并不是一开始进入公司，而是要在一段时间后，和老板取得了充分的沟通和认识，并且能够很好的去协调各部门的关系之后才开展，可能这是一个最成熟的选择。

职业经理人也不要总是抱怨老板，做一个经营者不是所有的资源都很充足的情况下才能去做事，在发展中的企业并不是能做到资源非常充足，在这种情况下就必须知道如何用现有的可用的原料去炒出一盘好菜。

作为老板来讲也不要看热闹，在旁边挽着袖子看着这个人行不行，是不是选人不对？既然已经请他来合作了，那就要努力把大家的合作去推动前进，要助人成功，这也是管理者的责任。真正的一个企业管理者，你的成功不是你能做多少事情，而是你能够帮你的属下成功。我相信这句话大家应该看过很多次了，当你属下全部都成功的时候，你怎么可能不成功？就是说，双方要一起努力。

这个话题讲到最后，还是要讲一下信任的问题，信任就是一种相互的投入。有个朋友讲过这样的故事，两个人结婚前，男人对他未婚妻说：“今天我们来选择要走到一起，就像一个赌盘已经开始，这个赌盘有可能赢，有可能输！但是这个赌盘什么样情况下会输呢？我们两个有一个人不再往这个赌盘里下注的时候，这个赌盘肯定是输的，最少我们输掉的是时间，如果我们想要双赢的情况下，我们必须同心协力的一起往这个赌盘里下注。”

实际上老板和经理人也是一样，当你确定你选对人或者差不多选对人的时候，所谓“差不多”，这个世界上永远没有最好的，最适合你的，你最满意的职业经理人，但只要大家努力的去推动这些事情的发展，那我相信说可能不完美的组合会产生完美的结果。

我相信相互的投入和相互的扶持就会产生一个很好的结果，老板和经理人之间也要能共患难，因为在一家企业的成长的过程中，不管是老板操盘还是经理人操盘都不可能是一帆风顺的，经理人不要看到老板最近有些波动有些紧张，就准备撒腿就跑，这是不对的。老板也不要看到经理人业绩有些波动，也在考虑说我是不是换一个人可能会更好？一方面老板需要扶持的时候老板更希望是经理人能够伸手扶他走过困难的时候，同样经理人在他最困难的时候，他也是需要得到老板的支持。只有老板的支持，他才能够走出困境，走的更好。

最后的我用一句话来结束我们这个今天的话题，在美国电影《第一滴血》里兰博最后讲了一句话：I love my country, I want my country love me in the same way I love her.这句话讲的意思是：我爱我的国家，我希望我的国家爱我们就像我爱她一样！只有这种心态下老板和公司管理层才能同心协力把你的生意一步一步推上更高。