2013-10-28　《商学院》

 

　　对宝洁 170 多年的品牌历史， 不同的人有不同的读法。 我们看到的是， 这家百年企业从诞生到增长，以及突破困境进而一路长盛不衰， 通关秘籍全是 “创新” 两个字。 这两个字意味着冒险， 也意味着成长和突围。

 

　　从蜡烛与肥皂开始的大冒险

 

　　宝洁的成立显然是一个冒险的决定，在美国经济大萧条时期崛起的6家大公司中,宝洁是最早的一家。其他 5 家企业包括：IBM、通用电气、通用汽车、联合技术公司、以及联邦快递公司。但 1837 年在美国历史上被称为“经济恐慌时期”，这一年并不是创业的黄金时间。当时的美国正遭受金融危机的冲击。经济萧条、通货膨胀、银行倒闭，人们对国家前景充满担忧。

 

　　蜡烛制造商威廉·波克特和肥皂制造商詹姆斯·甘保在危机中看到了商机。威廉·波克特和詹姆斯·甘保是伴随着当时美国移民潮来到辛辛那提的，他们分别是英格兰和爱尔兰移民，其时的辛辛那提是美国主要的商业城市和工业中心，主要以肉品加工业为主，这为肥皂和蜡烛生产制造提供了丰富的原料——猪油。而两个人的合作缘于两人恰巧娶了两姐妹，后来又在岳父的撮合下成为合伙人。

 

　　1861 年美国南北战争的爆发推动了蜡烛需求增长，也为宝洁提供了扩大规模的机会。南北战争期间，宝洁得到了几个为联邦军队供应肥皂和蜡烛的大合同，这些合同让工厂日夜奔忙，宝洁也从此建立了公司声誉。辛辛那提的报纸上，还曾经登载市长亲自签发的对宝洁物资供应的表彰信。

 

　　那些载入史册的产品

 

　　战争结束后，宝洁很快放弃了固守一种产品批量生产的模式，开始了创新增长模式。宝洁迅速研制并推出了创新产品象牙香皂——这款香皂由詹姆斯·甘保的儿子詹姆斯·诺瑞斯·甘保和一位化剂师共同研制，另一位创始人威廉·波克特之子哈里·波克特将它取名为“象牙”香皂。象牙香皂的质量与当时美国进口的橄榄香皂一样好，但价格相对便宜，因此畅销一时。正是从那个时期开始，宝洁建立了关注研发和创新的传统。

 

　　与此形成鲜明反差的是，当时美国正处于产品换资本的原始积累状态，大多数工厂仍以手工加工为主，在此社会风气下 , 企业对研发和创新的重视程度并不高， 几乎没有几家企业主动研发， 改进产品质量。在那个肥皂还能赚钱的时代，除了宝洁，没有其他企业主动思考如何改进现有产品功能，研发制造升级替代品。

 

　　为了不断改进肥皂生产工艺，1890 年，宝洁在总部辛辛那提的 IVORYDALE 厂建立了分析实验室，这个分析实验室是美国历史上最早的由公司建立的实验室之一。宝洁的研究实验室和工厂一样繁忙，新产品一个接一个地诞生。自第二次世界大战至今，宝洁共推出 18 种颠覆式创新产品，而由颠覆性创新而建立的品牌，其销售额至今仍占宝洁总营收的一半以上。

 

　　不仅新品频繁诞生，宝洁“新”产品经过渐进性创新改良后，寿命还都非常长，“汰渍”67 年;帮宝适 52 年，佳洁士 58 年。其中尤以宝洁的象牙香皂为最——持续经营了近 140 多年，至今还在欧美的超市以低廉的价格走进千家万户。直到 2003 年 4 月，才由宝洁当时的 CEO 阿兰·乔治·雷富礼转包给了一个加拿大承包商。

 

　　除了来自消费者的认可，在1995年10月18日，凭借二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片共六项创新发明，宝洁被时任美国总统克林顿授予“国家技术与创新奖章”。该奖是由总统颁发的最高荣誉，旨在表彰那些通过技术创新，对美国的经济、环境和社会大众的健康做出卓越而持久的贡献的个人或企业。

 

　　现任 CEO 雷富礼，被视为宝洁史上“英雄型领导人”。2013 年 5 月，他再次被宝洁公司任命为董事长兼 CEO，接替离职的麦睿博，而早在 2000 年他首任宝洁公司 CEO，上任伊始即面临一场宝洁史上最大的危机——2000 年，公司宣布无法实现预期的第三季度利润，股价在一天之内从每股 86 美元暴跌至每股60 美元。

 

　　雷富礼回忆其“重振路线图”说道：“我们一直以自己是宝洁人而自豪，可当时却被惨淡的现实弄得灰头土脸，我们当然要扭转这种局面，为此我们必须做几件简单但又有效的事情。”这几件事被雷富礼总结为：把消费者放在一切工作的中心;变得更加开放;把获得可持续内生性增长列为当务之急;以创新为中心进行管理，推动可持续的内生性增长;用全新的思维来看待创新。

 

　　宝洁的创新被总结为四种类型： 颠覆性、突破性、 可持续性的创新， 以及商业模式创新。前两类有 “公司创新基金会” 机构做背书，后两类则分配到各业务单元执行。

 

　　“公司创新基金”做背书

 

　　颠覆式创新可谓宝洁实现销售额和利润可持续增长的重要推动力。宝洁所有 10 亿美元级品牌，几乎都是从颠覆性创新产品开始的，这些颠覆性创新产品直接满足尚未得到满足的客户需求，刺激新的消费。汰渍、帮宝适、吉列、潘婷、护舒宝、Hugo Boss、玉 兰 油、 佳 洁 士、 海 飞 丝、Bounty、Downy、Actonel、 爱慕思、 Dawn、 Prilosec、 纺必适、 速易洁、Swiffer……这些耳熟能详的品牌，都是通过颠覆式创新建立起来的。

 

　　宝洁颠覆性创新周期一般需要 2~3 年。宝洁内部有一个名为“公司创新基金”的机构，就是用以支持颠覆性创新。这个机构只投资于那些高风险、高回报的创意，是一个类似于风险投资公司的机构，目标是提供“种子”基金，以创建全新的业务和开展颠覆性重大创新。它由宝洁的首席技术官领导，并由公司CEO 和首席财务官为其提供支持。

 

　　与颠覆式创新相同的是，宝洁的突破性创新也属于“公司创新基金”支持的范围，但不同之处在于，突破性创新从启动到见到成果，周期更长。宝洁如此定义突破性创新：在传统产品基础上做很大的，或者新一代技术突破，它建立在新的科学和工程上的革命性研发。宝洁“全优七效”牙膏的诞生过程，凸显出突破性创新的周期也许超出很多人的预期，而佳洁士美白牙贴的诞生过程，则几乎完美诠释了什么是突破性创新。

 

　　宝洁一直希望研发出一款“能够真正、全面解决口腔问题”的牙膏。而最终成功实现这一目标的技术基础，是从 2000 年开始探索，并最终成功攻克的一项名为“亚锡 - 氟系统”的口腔护理技术。事实上，如何将“亚锡 - 氟系统”技术有效应用到日常口腔护理中来，是自 20 世纪 50 年代开始就困扰着学术界和产业界的一大难题。 虽然期间也有个别成分相当有效，而且被应用到医疗领域，但如何将该成分加入到牙膏之中，以成功保证其有效性和稳定性，以便消费者使用时能够保持全方位愉悦体验，则一直是一个悬而未决的问题。这涉及到如何添加、添加多少等问题。因此，过去 50 多年时间里，很多牙膏生产商都一直在求解这个问题。

 

　　宝洁中国研发中心口腔护理部的王晓利(化学博士)，成为宝洁中国研发中心该项目技术攻关的带头人。自负责该项目开始，她也开始了把自己近八年的光阴压缩进这管牙膏里的日子。王晓利组织了一支“24小时工作的研发小组” ， 共30多名核心成员中，其中 10 人来自宝洁位于欧洲和美国的研发中心。这样一个首先需要内部协同的跨国团队，经历了从理论论证到实验室测试，再到临床测试和工艺创新，直到 2005 年底，项目组才算完成了核心技术和基础配方研发，并在全球申请了专利。又经过几年全球多市场测试和优化完善后， 2009年， 包含 “亚锡-氟” 的 “健康专家全优七效” 牙膏才正式推出市场，自此， “亚锡-氟”技术被应用到日常口腔护理中来。

 

　　佳洁士美白牙贴的诞生，和全优七效牙膏相比又是另外一种情形。 时间也要追溯到2000年之前，其时，佳洁士的主要业务是牙膏和牙刷，但来自美国宝洁研发中心的口腔护理组织的一个团队，想的却是探索把宝洁公司研发部门的薄膜技术，与宝洁织物护理部门的漂白技术结合起来，开发家用专业级牙齿美白护理产品。为此，该团队相继完成了概念测试、设计等工作，并对最初的产品原型，以及市场潜力做鉴定试验。所有阶段的研试成功之后，才可以移交口腔护理业务单元，由后者把佳洁士美白牙贴推向市场。

 

　　各业务单元做支撑

 

　　虽然宝洁总是在伺机寻找下一个“杀手锏”产品，但宝洁可持续增长模式的动力，却是来自渐进的可持续的创新。宝洁的颠覆性创新和突破性创新不会年年发生，能够给消费者增加价值的可持续性创新却时有发生。

 

　　为此，宝洁在现有品类和品牌业务单元中设置了“新业务开发机构”，这个机构主要负责在某个品类中开展可持续性创新。“新业务开发机构”牵头开展的创新，通常是以这个业务领域内的全新创意、产品和技术为基础的产品，关注不断开发可持续性创新和商业模式创新，以更好的服务已有的消费需求。

 

　　具体来执行的，则是宝洁的各业务单元的“创新项目团队”。宝洁大部分可持续性创新和商业模式创新，都出自各个业务单元，因为各业务单元的员工，对自身业务和消费者了解最透彻。而且，这两类创新通常是由各业务单元自己资助。例如，玉兰油“多效修复系列”、“新生换肤系列”、“焦点皙白系列”的创新，都是由“玉兰油”业务团队负责完成。

 

　　除了上述正式的机构在组织创新之外，宝洁还设立了很多创新热点区，目的是寻找和开发新的构想。在宝洁总部辛辛那提克莱大街上的热点区，就是一个独特的试验基地，宝洁的创新团队经常在这里 “闭关” ，比如花几个星期的时间解决一些创新难题，他们会用不同的方法，从许多创新的沉浸式体验中寻找机会。虽然宝洁使用很多不同的方法来推动创新，但这些机构大部分都已经融入到宝洁的日常工作中。所有这些机构都遵循两个原则：首先，鼓励和加强公司内外联系;其次，更加贴近消费者、近距离观察他们在购买和使用产品和服务时的行为和感受。