2011-11-25 东莞时报

 

　　昨日，全市民营经济工作会议下发了《东莞新一代民营企业创业者调研报告》（以下简称《报告》），分析了东莞民营企业的接班问题。

 

　　《报告》显示，东莞目前已有6%的企业完成接班换代，9%正处于准备接班状态，85%企业尚不需要接班。

 

　　发展状况

 

　　5～10年迎来富二代接班高峰

 

　　据中国社科院统计资料显示，民营企业90%以上属于家族企业。东莞的民营企业同样具有明显的家族企业特征。

 

　　据调查，我市确定重点培育上市后备科技企业中，家族成员持股比例分别为：家族成员持股比例为90%的企业，占42%；持股比例为70～90%的企业，占28%；持股比例为50%以下的企业，仅占11%。

 

　　这些重点培育的后备上市企业一般已属于较大型企业，其家族企业特征仍非常明显。相比于这些较大型的后备上市企业，其他中小型民营企业家族特征普遍更为突出。

 

　　《报告》调研了“东莞民营企业接班换代的状况”，详细解读了东莞富二代接班的现状。

 

　　从“企业接班换代现状统计分布图”看，东莞目前已有6%的企业完成接班换代，9%正处于准备接班状态，85%企业尚不需要接班。

 

　　据2009年发布的《东莞市优秀民营企业家情况分析》，2006～2007年度50强优秀民营企业家平均年龄46岁（以2011算现在为50岁）。

 

　　被调查的历届50强企业中，除宏远集团董事长陈林（40年代）、日之泉的原董事长林志伟（30年代）等少数企业家年龄超过60岁外，大多出生于50年代、60年代，合计占总数的84%。其中尤其以60年代居多，占61%。

 

　　同时中小企业的创业者相当一部分则出生于70年代，他们大多数是从打工者中成长起来的年轻创业者。

 

　　如果以60岁为企业家的退休年龄算，可推测，未来5～10年，东莞将进入民企接班换代的高峰期。

 

　　现实选择

 

　　东莞企业普遍倾向于子女继承

 

　　当前，家族民营企业的接班换代总体有三种模式：即子女继承、企业内部培养、聘请职业经理人。

 

　　中小企业集中的浙江，往往倾向于转让（包括转让股权）乃至歇业的方式结束企业；在港台资聚集的东莞，已有相当一批中小港台企业选择或者倾向于选择将企业承包给信得过的人经营。

 

　　《报告》指出，东莞企业也普遍倾向于子女继承，尤其是儿子继承。

 

　　如宏远集团创始人陈林的三个儿子，分别担任公司的重要职务，其中大儿子陈海涛已担任宏远集团总经理并兼任宏远男子篮球俱乐部董事长、总经理；二儿子陈江涛担任盈君实业投资有限公司法人代表；三儿子陈伟涛则担任宏远酒店副董事长（属于80后一代）。

 

　　宏远集团下属控股企业粤宏远，主要是经营房地产业务并于1994年上市，目前粤宏远的实际控制人是陈林，持股59%。公司董事长周明轩、总经理钟镇强均是职业经理人，不占或占很少股权。

 

　　承担重托

 

　　“80后一代”已准备接班

 

　　《报告》指出，东莞相当部分上规模企业已进入待接班阶段。

 

　　企业接班人为上世纪70年代以前的占比6%，70年代的（30～40岁）占31%，80年代的（20～30岁）占32%，90年代的（20岁以内）占31%。其中“60后”、“70后”属于已接班或正接班阶段，“80后”为准备接班阶段。

 

　　新一代接班人大多是“80后”，接受过良好教育，有21%的接班人还在国外留过学，有开阔的国际视野，家族企业至少在第二代实行“子承父业”是可行的。

 

　　《报告》显示，福华集团接班人霍锡畴（属于80后一代，英国留学）任公司副总经理。裕欣国建筑工程有限公司、振兴纸品有限公司、振兴造纸有限公司的接班人张庆祥（也属于80后）已担任董事长助理。光大集团创始人陈润光的儿子陈健民（属于80后一代）海外留学回来，在公司担任总经理助理兼行政管理中心总经理，熟悉继承父辈开创的事业。

 

　　面临挑战

 

　　最大挑战来自于企业转型升级

 

　　《报告》显示，东莞富二代接班问题，新一代成长环境优越，人生过程中挫折较少，缺乏吃苦耐劳的坚韧意志和开拓创新的莞商精神，自我中心意识相对较强。

 

　　总体上能继承父辈的谦逊、低调、务实精神，但在开拓创新、经营管理能力、待人接物及个人文化素养方面，仍有待培养提升。

 

　　《报告》也认识到，新一代民企接班人也面临诸多挑战。比如：最大的挑战来自于企业转型升级。

 

　　当前，东莞产业企业正处于加快转型期，民营企业的发展面临着来自外部环境和内部管理诸多挑战。新一代接班人要实现顺利接班，将面临打造新型产业、建设新团队、再造管理新流程、建设企业新文化等一系列新的挑战和艰巨任务。

 

　　国外经验

 

　　欧美国家市场化程度高，商业环境相对成熟，在培育企业接班人上更多地体现的是企业行为。

 

　　一般的，欧美很多家族企业开始不强调家族成员在企业中的日常管理权，很多家族企业都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代后，家族继承人已经远离企业管理，成为了纯食利阶层。

 

　　在美国的家族后代，一般在未继承家产前，就会被托付给一个由律师、教师、公关人员、保安组成的团队，长期服务。许多西方社会盛行的信托理财制——建立周密的信托理财方式，使得财富维护与扩展受制于更加职业的管理方式，而使家庭成员只成为财富收益的部分拥有者。这样做的优势在于降低企业领袖突然更迭造成的经营风险，在饭店世家希尔顿家族、希腊船王奥纳西斯家族都曾实施过。

 

　　而在欧洲，第一代是创始人，第二代在企业工作，但一般不直接接班，而是由一个年长的老臣短暂接力、辅佐第二代完全成长起来，再交给第二代。等到第三代、第四代，公司已经公众化，继承人也已经“由富到贵到雅”，不愿意从事企业管理，成为“食利阶层”。