2011-6-2 中国联合商报

 

　　这不是天方夜谭。“如果油价上升到500美元一桶”，“如果水极度短缺”……在环境危机的今天，企业不妨尝试为自己提出这样一些“挑衅性问题”，释放出新的创新方式。施乐、金佰利等企业已经走在了颠覆自己核心业务的路上。

 

　　气候变化和水资源短缺之类的环境危机仍在恶化，天气灾害频发，石油以及其他资源的价格不断上涨，在2010年底至2011年初期间，从石油到棉花再到小麦，价格均翻番甚至更高。而科技和数据信息引发了另一重大转变——企业的每一件产品和每一项服务，越来越多地被放在透视镜下被检视。

 

　　“所有这些压力汇聚成了无法阻挡的绿色浪潮，促使企业界发生根本性的改变。”环保商业专家安德鲁•温斯顿（Andrew Winston）如是说， “环保太费钱”的观念早就过时了。曾为世界许多顶尖的企业在如何从环保意识中获利这一问题上提供过建议的温斯顿认为，在很多情况下绿色环保能在短期内就实现成本的降低，从长期看更是绝对如此。同时，环保战略，可以为企业提供全新视角并推动创新。

 

　　自我的绿色革命

 

　　如何从环保中获利相信是每一个企业都想要做到的，但为了能有一个更为直观的印象，我们还是先随温斯顿一起，看看他是如何在施乐公司和废弃管理公司中做到了这一点。前者是全球领先的打印机、复印机以及现今的“打印管理服务”供应商，后者是北美地区最大的固体和危险废弃物服务商。目前两家公司都正在开展一些闻所未闻的业务：与客户合作，帮助客户尽量少使用自己公司的传统产品或服务——这些业务并不是小众的产品线，而是公司经营业务的根本。

 

　　“这一转变不是可有可无的，因为这两家企业都挣扎于其产业的根本性转变。”温斯顿说，如废弃管理公司首席执行官戴夫•斯坦纳所指出的：“当你的企业被称为废弃管理公司，而你的客户都在谈论‘零废弃物’时，你必须转变商业模式了。”而施乐公司在北美地区的总裁罗素•皮科克表示：“可持续性……是促使施乐公司向服务主导型企业转型的主要推动力。”

 

　　施乐公司常常就如何在文件处理方面节省费用为企业客户提供咨询。据著名的研究咨询公司IDC的数据，“打印管理服务”产业的市场规模高达77.8亿美元，在这块令人吃惊的大蛋糕中，施乐公司占据了48%的市场份额。“打印管理服务”新战略的重点之一就是通过外包，即接手管理客户的打印需求来争夺市场份额。

 

　　很显然，施乐公司是一家依靠销售打印设备、纸张和设备维修服务的企业，因此理论上说，设备、纸张等销售或者服务越多，对施乐公司的发展壮大就越有利。然而作为核心理念，施乐公司主张的却是尽可能地减少打印。

 

　　施乐公司曾与许多跨国公司，如陶氏化学开展合作，将后者放置在个人办公的打印机改为集中摆放，并选用多功能的新打印机予以取代，这样一来，打印机的数量从原先的1.6万台削减到了5500台，为陶氏化学公司节省了数千万美元的费用。这类服务同样也能帮助小型企业。施乐公司的高层曾私下跟温斯顿谈过一个这样的例子：他们曾帮助纽约市下辖的罗彻斯特市政府，将其办公室的打印机数量从原先的459台削减到168台，让本来预算就很紧张的政府部门在随后5年里节省了数百万美元的开支。

 

　　以上的改变为客户节省了高达30%的费用，同时对客户的可持续发展也有重要意义，除了降低机器运转所致的能源消耗，大副削减纸张消耗，还为上游的造纸企业节省大量的能源和水资源。

 

　　废弃物管理公司的故事与施乐类似，但并不局限于成本节省，它还拥有可度量的财务优势。废弃物管理公司在帮助客户减少向垃圾填埋场输送废弃物的同时，将这些废弃物流转入回收设施，分离出有用的材料来进行再次销售或提供给废物再生能源工厂。这种做法直到最近才实现盈利。

 

　　“废弃物回收流”能够为客户带来收入。与过去需要为倾倒垃圾支付费用相比，如今的废物回收能让客户获得收入，久而久之，客户获得的总收入就会非常可观。例如通用汽车公司，在过去5年中因废弃物回收而获得的额外收入高达25亿美元。此外，废物流还能成为清洁能源的重要潜在来源。废弃物管理公司的废物再生能源工厂如今所生产的电力足够供应100万户家庭，远远高于全美所有太阳能发电厂所提供的电力。温斯顿表示，从废弃物服务商到能源企业，这无疑是一项成功的转变。

 

　　另类创新

 

　　施乐公司和废弃物管理公司并非特例。全球健康卫生护理领域的领导者——金佰利公司，就向公共和私营部门组织供应纸巾和清洁用品的K-C Professional部门与其客户进行过类似的沟通。客户事后都非常感谢供货合作伙伴帮助他们节省资金。

 

　　施乐公司、废弃物管理公司、金佰利公司等企业，都有意识地同自己的核心业务开展竞争。这一战略所蕴含的智慧在商界中已讨论多年，其中最著名的是哈佛大学克莱顿•克里斯滕森所著的《创新者的窘境》。作为对克里斯滕森所提出的著名术语“颠覆性创新”的理解修正，而温斯顿却将这一由可持续发展推动的创新描述得更另类——它是一种质疑整个消费模式的创新。

 

　　对于企业来说，自己挑战自己的现金流业务是非常痛苦的事情，但又有什么选择呢？施乐公司的首席执行官司厄休拉•伯恩斯在谈及施乐公司的服务企业战略和“固体喷蜡”技术时说：“这些新产品将会蚕食我们既有的产品业务吗？也许会，但如果这些新产品是其他人或企业开发的，情况就会更糟。”

 

　　对于这样的企业来说，帮助客户更少地使用你的产品不是一种选择，而是一种必然。这是出于降低风险的考虑，但出发点仍在于改进客户服务和深化客户关系。正如废弃物管理公司的斯泰勒所说，“我们正在蚕食着自己的业务，以便更多地回馈客户。”这就是一种颠覆式的另类创新。

 

　　其实，另类创新曾席卷过许多行业。如果15年前音乐界中有人问：“如果人人都认为音乐应该免费会怎么样？”别人会对他/她报以异样的眼神。然而正是因为没有拷问自己这样的“另类问题”，音乐行业至今还在承受着这一错误所引致的后果——自Napster出现以来，音乐产品的销售额几乎每年都在下滑。

 

　　事实上，预测未来已经够难的了，应对环境的挑战会更难。摩根士丹利全球环境办公室前任主管、情景规划咨询顾问吉姆•布彻（Jim Butcher）认为，人们都会犯一个严重的错误：“大多数人都是线性思维，总是假设下一年度的情况会是本年度情况的轻微变动。但环境问题通常都是非线性和非渐进性的。”对于突如其来的引爆点级的变化，你会怎么做准备呢？

 

　　温斯顿建议，应当提出一些更尖锐的问题。如果油价涨到500美元一桶，你的企业以及你所在价值链中的所有企业或消费者将会发生什么情况？听起来有点荒谬，但在过去短短4年的时间里，油价就从不到20美元一桶涨到了145美元一桶。

 

　　因此，从100美元涨到500美元又有什么不可能的呢？或者不妨问这样一个问题：如果没有水了会怎样？你，或者你的主要供应商，将会如何应对水资源短缺的情况？

 

　　“一些巨大的推动力，例如极高的油价预期，往往会引发一些有趣的问题。”温斯顿说，除了帮助企业应对绿色浪潮所带来的压力外，追求可持续发展的视角还应该具有更多的价值，它本身就是一个强大的创新工具。提出一些带有环保色彩的挑衅性问题，能够释放出新的思维方式。

 

　　虽然，提出并回签一些尖锐另类问题的企业，不仅将会在市场上占据统治地位，还将因此为其不可预知的未来做好更充分的准备。因此，在你的竞争对手开始发问之前，不妨先扪心自问一下，“我的另类创新是什么呢？”